El equipo que necesita

Se dice fácil, pero es un reto que no todas las empresas pueden hacer realidad. Es más, en ocasiones, ni siquiera se entiende a fondo su contenido y alcances. A muchas personas les gusta la idea de pertenecer a un equipo que tiene un alto desempeño, un equipo ganador, pero lo cierto es que el concepto debe reservarse para aquéllos que realmente lo son.
El problema parece ser que no existe una definición clara sobre el formato y contenido de los equipos de alto desempeño o High Performance Teams (HPT), cuyos primeros ejemplos se atribuyen al modelo de manufactura de Toyota. Tuvieron un periodo de euforia entre los años 70 y 80, durante el proceso de downsizing que ‘aplanó' la estructura de las grandes compañías industriales.
En esos tiempos de reingeniería y automatización se redujeron los niveles jerárquicos, se abolieron estructuras verticales y se fomentó una cultura horizontal basada en la colaboración, comunicación, autogestión, compromiso y empowerment (empoderamiento o distribución del poder de decisión).
Fue una época de grandes avances y llegó a decirse que el teamwork era la clave del éxito para empresas como General Electric (GE), General Motors (GM), Boeing y Kraft Foods. A lo largo de esos años, y hasta mediados de los 90, se consolidaron fórmulas centradas en el concepto del trabajo en equipo, como los team en ‘estrella', los círculos de mejora continua -de calidad o de Deming-, los equipos autodirigidos, etcétera. Algunos de estos ejercicios tuvieron una enorme difusión y derivaron en experiencias, cursos, talleres y mejoras. También se desprenden de aquí otras herramientas y filosofías de mejora continua, como manufactura esbelta, kaizen, seis sigma, entre otras.
Como ocurre con las estrategias de alto impacto, la euforia alimentó cierta corrupción de la filosofía del teamwork, algo que no se puede improvisar y que requiere cambios profundos en el manejo de los recursos humanos, los incentivos, la estructura de la organización, el liderazgo y la toma de decisiones. El management autoritario o autocrático es uno de los mayores enemigos del trabajo en equipo y, por lo mismo, muchas iniciativas alentadas de manera vertical o con escasa comprensión de la mecánica llevaron a repetidos fracasos, de acuerdo con los propios especialistas.

EL ‘TEAMWORK' REGRESA
En los últimos años, sin embargo, los equipos de alto desempeño (o alto rendimiento) se han reanimado, quizá por presión de la crisis global, la recesión y la necesidad de descentralizar la toma de decisiones. De esta manera se aprovecha la capacitación y experiencia de los trabajadores y supervisores, que son quienes conocen a detalle la maquinaria y los procesos, y tienen visibilidad con proveedores, clientes y cadena de abastecimientos. El trabajo en equipo se ha enriquecido con filosofías como el coaching, técnicas de liderazgo, etcétera.
Martín Folino, socio de Accenture México para la consultoría de Talento y Desempeño Organizacional, explica que si bien el concepto de equipos de alto rendimiento es más afín con áreas de manufactura y pisos industriales, se está extendiendo a las áreas de diseño de proyectos, la alta dirección, incluso, a las empresas de servicios. Aun así, es importante que todos los equipos respeten las características centrales, como la definición de roles específicos, un objetivo definido y un tiempo limitado de operación. "Hay elementos imprescindibles -dice Folino-, in-cluyendo la asignación de roles específicos a los integrantes del equipo. Cada quien tiene una responsabilidad, y por eso es común la analogía con los equipos de futbol. Son autónomos y están focalizados en resultados específicos, por lo cual es necesario incorporar métricas. No hay alto desempeño sin indicadores".
María Fonseca Paredes, directora de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey (ITESM), campus Estado de México, coincide con esta visión, que excluye a los equipos que tienen metas no cuantificables o que no están limitadas a un periodo de tiempo. "No se puede llamar equipo de alto desempeño a un gabinete ministerial o a un grupo -de vendedores, consultores, deportistas, etcétera- que se comprometan a trabajar ‘más duro' o a ‘ponerse las pilas'. Un equipo deportivo o directivo, con grandes estrellas individuales, no necesariamente forma un equipo de esta naturaleza. Quizá sean un buen grupo, entusiasta y enfocado, pero no un equipo de alto desempeño".
Los especialistas consultados agregan que muchos de los equipos operativos en áreas industriales se desintegran una vez que alcanzan su objetivo, o se reorganizan para asumir una tarea diferente. En una ocasión sus miembros pueden estar interesados en aumentar la productividad, pero el siguiente reto, con una integración modificada, podría centrarse en mejorar la seguridad industrial, ahorrar energía y reducir desperdicios, por ejemplo. Los equipos de alto desempeño interdisciplinarios son útiles cuando se requiere gestionar el cambio y en los procesos de mejora continua, donde se necesita de conocimientos especializados.

DEMOCRACIA Y TOMA DE DECISIONES
Uno de los aspectos más conflictivos alrededor de los equipos de trabajo se refiere al gobierno y la dirección, a la búsqueda de consensos y al papel de líder. Muchos promotores del coaching y la psicología emocional aseguran haber hecho importantes contribuciones en este campo.
Folino explica que para promover la vida de estos equipos se requiere un liderazgo empresarial que estimule la autonomía, participación y comunicación. "Los equipos se diseñan para el desarrollo de las personas, y el acceso a la información es básico para la búsqueda de consensos. La toma de decisiones siempre se hace de manera democrática, y todos deben participar y emitir sus opiniones. Aun así, hay decisiones que se toman de manera emergente, por políticas o siguiendo procedimientos. Consenso significa que todos los miembros del equipo pueden comprometerse con una decisión o una idea, aunque no estén de acuerdo con ella. Si buscamos satisfacer a todos se corre el riesgo de crear un objeto burocrático".
Fonseca explica que los trabajos en equipo generan por su propia naturaleza un importante número de conflictos, justamente porque de ellos se espera que tengan un gran intercambio de ideas y opiniones. "Quizá se perciban como algo ruidoso, pero justamente esa vitalidad los hace creativos, y activos, y mantienen el interés y el compromiso".
La especialista del ITESM introduce también el concepto de ‘liderazgo participativo', donde se procura que la dirección sea rotatoria y pase por diferentes personas según las habilidades que se requieren en cada fase del proyecto o de manera periódica. "Es un liderazgo que aprende", comenta, y no necesariamente está ligada a la idea de los liderazgos ‘naturales'. "Los equipos de alto rendimiento generan un cierto grado de estrés, pero este ingrediente no es negativo, sino al contrario, un incentivo para aprender a manejar la incertidumbre implícita en cada proyecto. La innovación y las ideas de ruptura contienen una dosis de riesgo e incertidumbre, y todo esto forma parte del aprendizaje".

PARA QUÉ SIRVEN LOS EQUIPOS
Claudio David Noriega, consultor en temas de innovación de procesos para Accenture, en Coral Gables, Florida, trabaja desde hace una década en proyectos de transformación de negocios operados por medio de equipos. Recientemente concluyó la reestructura de una empresa que tiene presencia en más de 20 países. En lugar de hacerse en grandes planos y mediante decisiones verticales de alto impacto y larga duración, la transformación fue fragmentada en centenares de pequeños proyectos comisionados a grupos de alto desempeño. Esto permitió que los problemas se resolvieran en el nivel más adecuado, casi siempre donde están las personas que los entienden mejor o son más afectadas por el cambio.
"Nos dio la oportunidad de utilizar todo tipo de herramientas y de conocer diferentes líderes y plataformas culturales. Es muy importante estudiar la operación del equipo y la relación del líder con los demás participantes y el resto de la organización. Tenemos que hablar de alto desempeño, pero también de sustentabilidad y de manejo del cambio. Es muy importante saber que tienen voz y son escuchados para mejorar los procesos", dice Noriega.
Explica que, según las circunstancias, es importante identificar y reclutar a los líderes naturales, que tienen facilidad para comunicarse y dirigir, y que en otras condiciones también es útil que el liderazgo sea rotatorio, para que todos los miembros del equipo aprendan diferentes roles y comprendan a los demás. En cuanto a la duración, el especialista es claro: los mejores proyectos son los que tienen un impacto de alto valor y corta duración, sólo unas cuantas semanas y nunca más allá de seis meses. Si un proyecto debe durar 15 ó 18 meses, la solución es fraccionarlo en tres o cuatro meses, cada uno con avances incrementales.
"No se puede pensar en un equipo de alto desempeño que trabaja sin una meta o un límite de tiempo claramente visible. El compromiso y el foco no se pueden sostener de manera permanente y, al cabo de las semanas, empiezan a decaer. Los equipos están mentalizados para alcanzar resultados rápidos, no para ‘navegar' de manera poco definida".
La organización basada en equipos es una visión muy afín con los procesos de ruptura e innovación que se requieren para lograr una transformación de fondo. Folino asegura que los equipos son muy buena herramienta para introducir el contenido disruptivo de la innovación. "Si ponemos el desempeño como elemento crítico y lo basamos en métricas, podemos mejorarlo y encontrar una forma de ruptura que permita nuevos niveles de funcionamiento".
A decir de Noriega, muchas veces se asocian los equipos de alto rendimiento con Toyota y las filosofías orientales, por el supuesto de que en esos países hay una cultura de disciplina, humildad y respeto entre las personas. Aun así, "en todos lados se pueden crear equipos funcionales que trabajen de manera intensa con incentivos individuales o grupales como un premio de productividad, aprender algo nuevo o sólo capacitarse".
Asegura que en contadas ocasiones se recomienda un premio económico. Si las cosas se hacen bien, la gente se da por satisfecha con el sólo hecho de contribuir a un logro y tener cierto grado de reconocimiento.