Una comunidad emprendedora

La Toehold Artisans Collaborative (TAC) persigue dos objetivos principales: en primer lugar, exportar el calzado elaborado artesanalmente a mercados internacionales como Estados Unidos (EU) y Japón, y distribuirlo en boutiques exclusivas para destinarlo a consumidores de alto poder adquisitivo.
El segundo objetivo es proporcionar a los artesanos el conocimiento y experiencia necesarios en administración de negocios para que puedan mejorar la calidad de vida de las casi 400 familias incluidas en este programa.
Cuando contaba con dos años de existencia, la TAC no sólo duplicó sus ingresos, sino que además consiguió que los artesanos se llevaran un trozo del pastel considerablemente más grande que con los modelos de negocios anteriores.
El estudio Toehold Artisans Collaborative: desarrollo de habilidades empresariales para combatir la pobreza, del investigador Sindhu Shanmugam y el profesor del IESE Business School, Ramakrishna Velamuri, presenta las experiencias reales de los fundadores de la TAC durante su formación, así como el proceso de elaboración del modelo de negocio innovador que tan buenos resultados ha dado.

DE ARTESANOS A ADMINISTRADORES
Ahani es una pequeña población a 720 km del Norte de la gran metrópolis de Bangalore. El calzado local, comúnmente conocido como chappals, ha sido el medio de subsistencia más popular durante generaciones debido a su extensa tradición en curtido de piel. Antes de la creación de la cooperativa, las familias luchaban por vender el calzado a las clases más adineradas.
Además, los Sahukars, hombres de negocio, concedían créditos a los artesanos de chappal con intereses muy elevados para que éstos pudiesen comprar el material. Según un artesano, "no nos daban nada a cambio del calzado que les proporcionábamos. Con un nivel de ingresos tan bajo, mantener a nuestras familias era prácticamente imposible, y como éstos no aumentaban, la mayoría de nosotros empezamos a demorarnos en el pago de los préstamos".
Además, los Sahukars forzaron aún más la situación y nos obligaron a trabajar por sueldos todavía más injustos. "Trabajábamos como esclavos para pagar el dinero que nos habían prestado".
La TAC se creó gracias a los esfuerzos de Madhura Chatrapathy, originario de Bangalore y es fundador del Centro Asiático de Iniciativa Empresarial (Ascent, por sus siglas en inglés), creado sin ánimo de lucro.
Esta organización culminó en la creación de la TAC en 2000, después de dos años estudiando las condiciones laborales de las trabajadoras de la industria del curtido de piel en el lugar.
"Nos dimos cuenta de que las habilidades de los artesanos, complementadas con la actitud empresarial adecuada y la palanca financiera del mercado internacional de segmento alto, podían marcar el principio de un proceso de desarrollo económico y de fortalecimiento del poder de la comunidad artesanal", dice Chatrapathy, para quien era algo novedoso el esquema.
Como parte de su plan para proporcionar a los artesanos un rol más relevante en la industria y una mayor conciencia de sus derechos sociales, Ascent diseñó un modelo empresarial que confiriese a las mujeres la responsabilidad de tomar decisiones, después de poner en marcha una ambiciosa campaña de desarrollo humano.

TRABAJO EN EQUIPO
Al contrario que en otros programas de reducción de la pobreza, se fomentó que los artesanos crearan grupos de autoayuda basados en la afinidad para combatir problemas como el excesivo consumo de alcohol entre los hombres, la frustración y la baja autoestima.
Además, tanto hombres como mujeres recibieron cursos de iniciativa y dirección empresarial. Siguiendo la vieja máxima de que es mejor enseñar a pescar que dar pescado, Ascent proporcionó a los artesanos conocimientos básicos sobre procesos de negocio como fijación de precios, ahorro, cálculo de costos y, sobre todo, calidad.
Por primera vez en la historia, los artesanos empezaron a usar tallas estándar en lugar de buscar la talla adecuada en una pila de sandalias, como solían hacer.
Al final, los artesanos llegaron, incluso, a prescindir de los préstamos de los Sahukars, ya que los grupos de autoayuda se ofrecían a prestar dinero a los miembros de la cooperativa.
Cada grupo de autoayuda estaba formado por entre 12 y 16 miembros que compartían una cuenta bancaria; era la primera vez que las mujeres de estos grupos tenían contacto con transacciones bancarias de ese tipo.
Gracias a los esfuerzos de Ascent, la población de Athani también trabajaba conjuntamente con el Rotary Club, para que así sus artesanos sintieran que contribuían activamente al desarrollo de la sociedad.
Así se fue forjando la transformación social de los que una vez fueron considerados como marginados sin reconocimiento social. El paso hacia esa transformación fue firme.
Cnforme se fue desarrollando el negocio, los representantes de marketing empezaron a asistir a convenciones del sector en Europa, suscitando el interés de los comerciantes por la singularidad del modelo empresarial y la belleza única del calzado. No iban sólo a vender producto, también a estudiar el mercado y ver ventajas que tenía.  
Durante el primer año, Japón representaba casi la mitad de las exportaciones, mientras que Italia, EU y Francia empezaron a forjarse como clientes importantes. El análisis de lo que gustaba fue importante.
La singularidad del producto fue de las cosas que hicieron que los clientes lo prefirieran sobre otros.
Antes de la creación de la TAC, los artesanos se limitaban a vender sus productos en el mercado local y eran raros los casos de ventas fuera de la población. Los esfuerzos eran totalemnte individuales. En 2006, las exportaciones representaban 94% de los ingresos.  
Eso fue, en parte, lo que detonó que el zapato comenzara a producirse en mayores cantidades, aunque sin perder ese toque particular que le daban los propios artesanos, que para entonces ya habían considerado mejores técnicas de fabricación.
La TAC continúa siendo una empresa independiente. Como organización sin ánimo de lucro, Ascent no obtiene ningún beneficio.
Los únicos accionistas son los propios artesanos y los cinco empleados de la TAC. El estudio arrojó tablas, gráficos y datos financieros para complementar la información sobre la gestión de la cooperativa y la distribución de sus ingresos.
Los resultados no sólo fueron positivos, sino que mostraron que había finanzas sanas, algo que se ha adquirido gracias al conocimiento que ha tenido la organización en cuestiones financieras por medio de capacitación.
Se trata de un aprendizaje del que hechan mano las propias mujeres que están involucradas en este proyecto productivo a pequeña escala. Por cierto, la capacitación se llevó a nuevas áreas que si bien no están relacionadas directamente con el negocio, sí con el bienestar de la población, por ejemplo, la educación o el apoyo a mujeres emprendedoras.
Una vez alcanzado el éxito, la principal preocupación de Chatrapathy es la escalabilidad del grupo. Lo ideal para Ascent sería incrementar el número de personas que se beneficien de su modelo empresarial. Sin embargo, para ello deberá enfrentarse a una redistribución de ingresos y corre el riesgo de volver al punto de partida.
Esto refleja que, a pesar de que se trata de una organización que ha ido a más con el tiempo, no está exenta de problemáticas futuras, al igual que sucede con empresas que han alcanzado el éxito. Se trata de una lección para las compañías de otros lugares.
Otros problemas potenciales a largo plazo son la estacionalidad y la dificultad de encontrar gerentes competentes que dirijan la TAC. Sobre todo personas que entiendan cuál es el modelo de negocio que ha llevado a este grupo a donde se encuentra hoy en día. Se trata un tema nada fácil de resolver, pero sobre el cual ya prestan atención.  
En cualquier caso, Chatrapathy no duda de una cosa: "Es fantástico ver las transformaciones que ha llevado a cabo la TAC en esta zona rural que antes estaba en condiciones difíciles. También sabemos que este modelo es el futuro, ya que confiere a los humildes aldeanos el reconocimiento social que merecen, a la vez que mejora su condición socioeconómica".