Herdez reinventa su logística

"¿Cómo hacemos esto en orden?", se preguntaban directivos del grupo Herdez Del Fuerte, en referencia al crecimiento que la firma estaba sosteniendo en sus operaciones, derivado de la introducción de nuevos productos y alianzas para distribuir y comercializar artículos de firmas como McCormick y Barilla, entre otros.

Como resultado de esto, entre 2004 y 2009 el conglomerado había registrado un crecimiento de 142% en el volumen de cajas, al pasar de 26,000,000 a 63,000,000

"Mi trabajo era hacer eficiente este crecimiento", relata Alberto Garza, director de Logística de Herdez del Fuerte.

Lo primero, dice, fue establecer sinergias y eficiencias en los activos de la firma, proceso que llevó al cierre de siete centros de distribución (cedis) y modernización de plantas. Al final, el proceso dejó 10 plantas, tres cedis primarios (que se surten directamente de las fábricas) y cuatro periféricos (que se surten de los primarios). Además de las operaciones de importación y los seis maquiladores con los que trabaja.

Este fue el inicio del proyecto Evolución, señala Garza, el cual requirió una inversión total de 58 mdd y concluirá este año.

El proyecto se puso en marcha el año pasado, y desde entonces Herdez Del Fuerte ha realizado una reingeniería de sus procesos logísticos para atender el crecimiento de sus operaciones, comenta Garza.

Éste consta de tres fases, en la primera el conglomerado realizó un diagnóstico y definición de la cadena de suministro.

"Se trata de conocer en dónde estoy y hacia dónde quiero ir, para esto fue necesario recabar información de cada uno de los departamentos -todo tipo de datos, como costos, fletes, niveles de producción e inventarios, ventas, etc-, realizar análisis de información y detectar fallas y áreas de oportunidad", agrega.

En seguida, la firma ofreció una capacitación conceptual a todos los empleados, con talleres de entendimiento, procesos y rediseño y visitas a la operación.

"No hay que dejar esta fase a medias, hay que hacerla, aquí se vale la discusión, el choque cultural y el ir contra cotos de poder".

Garza explica que después de esto inició la fase dos, en la cual hicieron una segmentación de productos y clientes, dando un trato diferenciado y preferencias con base en volumen de pedidos.

"El problema era que al principio quedábamos en hacer entregas en 24 horas y a nadie el cumplíamos, terminábamos entregando a todos nuestros clientes a los cuatro días".

Con esta segmentación, Herdez logró una oferta de servicio por tipo de cliente. Entonces inició una programación de compras, producción y transportación diferenciada por tipo de producto.

El director de Logística explica además que una de las iniciativas en esta etapa fue hacer equipos de servicio por área para integrar la estrategia comercial con la de suministro y producción para resolver situaciones con clientes estratégicos. También se creó un área especial dedicada a cuestiones de planeación de la demanda, la cual gira las órdenes para que las otras áreas las ejecuten.

Garza explica que una vez que se definió esto, lo siguiente fue echar a andar una prueba piloto con cinco marcas, "se hizo una modelación de pronósticos y se capacitó a los usuarios piloto; entonces empezamos a buscar una tecnología que soportara esta operación".

Entonces inició la fase tres, enfocada en la optimización del proceso que ya habían iniciado; Herdez adquirió el ERP Demantra de Oracle y lo integró en siete semanas, con lo cual ha reducido en 6% el índice de errores en información y ejecución; incluso, se han alineado a los ERP´s de clientes como Walmart y Soriana para controlar inventarios por producto.

Garza señala con la nueva tecnología pudieron incluir el resto de las marcas al plan de ventas y operaciones (POV) y lograron beneficios como reducción en el manejo de archivos, mayor visibilidad del proceso y disminución en el tiempo de cálculo y arreglo de la información.

Garza explica que los resultados de esta reingeniería logística han contribuido en el crecimiento de 6% en los ingresos, además del incremento en el volumen de operación.

"Antes de este proyecto lo estábamos haciendo bien, pero queríamos seguir creciendo de manera eficiente", concluye.