La sucesión del CEO
El reemplazo de un líder por otro ha sido fuente de fascinación y de auténticos conflictos. Está en juego la continuidad o ruptura de una situación, con consecuencias muy dispares para ganadores y perdedores. En la empresa, la selección del CEO es una de las decisiones más importantes que debe tomar un Consejo de Administración. Esta figura no sólo tiene un enorme impacto en la marcha de la compañía, sino que el mismo proceso de sucesión, por un lado, influye en la imagen que los empleados, inversionistas, analistas y accionistas. El CEO es consciente de que el último servicio que puede realizar a su empresa es que le suceda alguien mejor que él, pero su colaboración en esta tarea es complicada en su diseño y puesta en práctica, ya que entran en juego muchos factores: la marcha de la compañía, los planes para el futuro, el Consejo de Administración o el ente similar en empresas familiares, los candidatos seleccionados y el equipo directivo.
Muchos de estos procesos se han producido en me-dio de un cierto secretismo. Una investigación en los procesos de sucesión requeriría el acceso a las deliberaciones en el seno del consejo de administración y otro tipo de eventos internos de gran sensibilidad para la organización. No obstante, hoy en día la información fluye con rapidez en los mercados financieros, se sigue con atención cada decisión relevante y se juzga el impacto de la sucesión en la marcha futura de la empresa.
Por eso, la opacidad en los procesos de sucesión ya no es una característica deseable. De hecho, la falta de transparencia puede ser interpretada en ocasiones como un deseo de ocultar información desfavorable.
Esta demanda de mayor transparencia ha coincidido con un cambio fundamental en el papel que desempeña el Consejo de Administración. En el pasado, el CEO asumía la iniciativa de encontrar un sucesor y el Consejo se limitaba a rubricar la elección. Ahora, a raíz de diversos escándalos corporativos, el Consejo debe ser un órgano más activo en la dirección de la compañía. El ceo debe armonizar su trabajo con el de un Consejo de Administración de este tipo y con las preocupaciones de unos stakeholders más atentos a la marcha de la compañía.
En estas circunstancias, el CEO que pretenda atender eficazmente a todas estas demandas tendrá que rodearse de un sólido equipo de dirección y de un buen grupo de consejeros de confianza.
Él deberá plantearse las consecuencias de incurrir en una decisión de sucesión equivocada. Frente a esto, puede ponerse en marcha un plan de sucesión que minimice los riesgos de discontinuidad en el liderazgo de la empresa. Este plan tendrá costos en términos de diseño organizativo, consultoría externa, tiempo de los directivos, desarrollo de herramientas para su implementación, etcétera. Sin embargo, tras realizar un minucioso análisis de costo/beneficio, se decidirá si con esto se minimiza el impacto de discontinuidad.
Conviene examinar las consecuencias de tener un CEO que no puede continuar en el cargo y de carecer de un sucesor claro. Resulta importante matizar que las razones de su salida de la organización pueden ser voluntarias (retiro, cambio de empresa, diferencias con ejecutivos, etcétera) o involuntarias (enfermedades, muerte, o por la decisión del Consejo de Administración, ya sea por malos resultados o por diferencias y luchas internas).
En este sentido, surge la duda de si la designación no planificada para el puesto de CEO entraña mayor riesgo de ser errónea, que si hubiera sido debidamente proyectada. Si no hemos previsto un plan de sucesión, el Consejo de Administración se encuentra limitado a lo que tiene dentro o lo que pueda encontrar fuera. Pero la incertidumbre en la idoneidad de los candidatos implica mayores riesgos de no acertar en la decisión. Un plan de sucesión efectivo minimiza esta incertidumbre.
En ausencia de un plan de sucesión, el problema se puede agravar, pues una excesiva rotación en el máximo cargo ejecutivo provoca inestabilidad corporativa. El nuevo responsable tarda tiempo en hacerse cargo; mientras tanto, se erosiona la calidad de las operaciones, lo cual, en último término, puede conducir a peores niveles de productividad, dando lugar a un círculo vicioso.
Desde el siglo pasado, los mandatos de los CEO´s se han reducido y crece el número de compañías que los prefieren externos. Entre 1995 y 2006 ha habido un incremento de 59% en la rotación de este puesto; incluso, los cambios provocados por bajo desempeño aumentaron 318%.
En 2006, uno de cada tres CEO´s dejó su puesto involuntariamente. Desde 2000 hasta 2005, 470 de las 1,000 empresas elegidas por la revista Fortune lo han relevado. La permanencia en sus puestos se ha reducido hasta 7.8 años, y dos de cada cinco nuevos ceo´s fracasan en los primeros 18 meses. Por lo cual, encontrar relevos adecuados es una de las mayores amenazas.
La sucesión del ceo puede ser fruto de un cambio reactivo o proactivo. El primero surge por un cambio exógeno que exige una respuesta; el segundo -que creemos es el ideal- es impulsado por la necesidad de adaptarse a una situación de amenaza todavía no manifiesta ni patente, pero que podría ser riesgosa en caso de suceder.
En una situación de cambio reactivo en la dirección es más frecuente recurrir a candidatos de fuera, a los que se concede mayor libertad de actuación, a cambio de resultados palpables en un corto plazo. La sustitución del ceo suele estar acompañada de relevos en otros puestos directivos. Se trata de una señal para buscar una nueva estrategia que saque a la empresa de la crisis.
Por eso, la contratación de un directivo externo suele ser interpretada como signo de inestabilidad, lo que impacta en la cotización bursátil.
En el cambio proactivo, los promotores de una nueva orientación deben hacer frente a mayores resistencias, porque la necesidad de cambio no es evidente para todo el mundo. A fin de cuentas, se trata de anticiparse a unos posibles escenarios que nadie puede certificar que vayan a tener lugar.
Disponer de un plan de sucesión es un síntoma de buena dirección de la organización en general, por lo que habrá un empeño por mejorar la calidad de los ejecutivos.
Resulta interesante preguntarse si las compañías cuentan con un sustituto apropiado -en función de la estrategia y la cultura de la organización- y si existe algún plan que garantice esta adecuación en el futuro.
La sucesión consiste en la puesta en práctica de un programa de desarrollo directivo que sirva para seleccionar, atraer, desarrollar y retener a los individuos de alto desempeño y potencial que nutrirán el pool de candidatos.
El programa nace con el impulso y respaldo del actual CEO y del Consejo de Administración, los cuales tienen que diseñar a conciencia su estrategia de negocio, de acuerdo con las exigencias previsibles del entorno y la evolución interna de la propia organización. Para definir el perfil del candidato ideal.
Este planteamiento requiere traducir los objetivos -de tipo operativo, financiero, comercial, etcétera- que se deriven de la definición de la estrategia en términos de competencias. Por lo tanto, habría que definir el perfil deseado de ceo mediante un conjunto de competencias necesarias para llevar a cabo sus funciones. Resulta conveniente manejar una cartera diversificada de candidatos que puedan encajar en cada uno de éstos. Este grupo sería objeto de un seguimiento cercano por parte del actual CEO y del Consejo.
Esas evaluaciones tendrían por objeto conocer el grado de desarrollo en cada candidato de las competencias previamente definidas como deseables.
A la hora de realizar una evaluación, hay que destacar también la capacidad de autonomía, el criterio propio de decisión y la independencia en la acción. Se trata de resolver la pregunta: ¿qué puede hacer por sí mismo? Los candidatos internos que sí cumplan con el perfil deseado ofrecen la ventaja de conocer los valores organizativos que conforman la cultura corporativa.
Además, el recurso frecuente a los candidatos internos emite una señal de promoción continua en toda la organización que repercute positivamente en la cohesión y compromiso del equipo directivo, contrario a lo que sucede si se buscan candidatos externos. Algunos estudios muestran que en las empresas mejor dirigidas, menos de 5% de los ceo´s provenía de fuera; comparativamente, 30% de las menos exitosas recurrían a externos.
Nuestra tesis apunta a que el rendimiento -medido en resultados financieros- del CEO y otros directivos de primer nivel que proceden de dentro de la empresa es mayor que aquéllos que provienen de otra firma. Por supuesto, se pueden adoptar medidas para enriquecer el conjunto de posibles candidatos, incorporando directivos de fuera para puestos intermedios, de modo que haya tiempo para que desarrollen en el interior.
Con esas mediciones se podría diseñar un programa individual de desarrollo para cada candidato, cuyo propósito sería la adquisición en mayor profundidad de las competencias menos desarrolladas y la consolidación de aquéllas mejor incorporadas al comportamiento habitual de cada candidato.
Para convencerse si es conveniente echar a andar un programa de este tipo -que consume todo tipo de recursos-, conviene responder lo siguiente: ¿cuáles son los costos de perder gente clave sin una sucesión clara a mano? ¿qué pasaría si el ceo de la compañía fallece inesperadamente, se retira en seis meses o le queda un año de vida, y no hay recambios disponibles? ¿cómo se ha gestionado la sucesión en los puestos clave en el pasado? ¿han sido procesos perjudiciales por su diseño o puesta en práctica?
Como fruto del plan de sucesión y del programa de desarrollo directivo, se supone que el ceo y el consejo de administración disponen de una lista de posibles candidatos al puesto de máxima responsabilidad ejecutiva. Los aspirantes foráneos que entraron para ocupar puestos directivos intermedios han sido objeto de un especial seguimiento por parte de la alta dirección. Han rendido de modo extraordinario en sus anteriores responsabilidades y manifiestan un gran potencial, lo que hace pensar que están en condiciones de ser los sucesores.
¿Qué pasos deben dar ahora el ceo y el Consejo de Administración? En condiciones normales, conviene comenzar un proceso de sucesión al menos cuatro años antes de que el actual director manifieste su deseo de abandonar el puesto; él y su Consejo de Administración deben poner en marcha la maquinaria. Tienen una lista de posibles sucesores. Dentro de poco, deberán elegir a uno.
Además de una crisis en la sucesión, en la que la abrupta salida del ceo ha sorprendido al Consejo de Administración sin un heredero claro, se pueden considerar otros procedimientos para la elección del sucesor más adecuado. Por un lado, la carrera de relevos, en la que la elección como número dos en la jerarquía de la compañía recae en un candidato tiempo antes de la salida del actual CEO. Este procedimiento pone énfasis en la continuidad y en un traspaso predecible de los poderes. Por otro, se habla de la carrera de caballos, en la que varios candidatos compiten por el puesto en el marco de una cultura meritocrática.
En unos casos se comunica a los aspirantes que han sido seleccionados para competir por el puesto. En otros, no son conscientes de que están participando en semejante carrera, de manera que el proceso es más flexible y no se incentiva la rivalidad entre los candidatos.
A favor de esto, debe decirse que la ‘meritocracia' exacerba el individualismo, recompensa el desempeño individual y favorece una rápida movilidad ascendente. En consecuencia, el comité de dirección despersonaliza los procesos directivos en su toma de decisiones, ignorando las características personales de los directivos y su experiencia, y atiende únicamente a análisis rigurosos de los datos y resultados.
Una carrera en una competición abierta implica altos costos psicológicos y personales para los protagonistas; la enorme presión que se genera impulsa a que los directivos desarrollen sus competencias a un ritmo desconocido hasta entonces. De este modo, el elegido, sin duda, será el mejor dentro de un grupo que de antemano ya ha sido mejrado.
Cada organización y circunstancias determinan el proceso más adecuado a sus necesidades, aunque generalmente se impone el de una carrera de caballos debido a diversos factores: disponer de varios candidatos idóneos -por lo menos dos- que tengan una edad no cercana a la de jubilación obligatoria; tener una estructura por divisiones; que las unidades de negocio más grandes de la compañía tengan dimensiones similares; que más de una de esas unidades hayan mostrado un elevado nivel de rendimiento.
Aquellas condicionantes que influyan en sentido contrario favorecerán, en cambio, una carrera de relevos, que en especial se da en firmas diversificadas en las que la transferencia del conocimiento y experiencia entre empresas es más complicada.
Sea lo que sea, cabe señalar que, cuanto más estable es el sector y también el rendimiento de la compañía, se puede nombrar antes un heredero de manera más fácil. Por el contrario, si la industria atraviesa un periodo turbulento, es recomendable posponer esta designación, de modo que cuando sea necesario hacer la transición estén más seguros de los requisitos que deberá reunir el sucesor del ceo.
El CEO debe entender que el Consejo tiene la última palabra sobre su sucesión. Sin embargo, está muy extendida la creencia de que él sigue ejerciendo una influencia de peso en la elección. Algunos estudiosos dicen que el ceo no debe ser quien elija a su sucesor, pues muchas veces carece de objetividad para juzgar los talentos y competencias que deben tener los candidatos.
El CEO suele tener sus preferencias que a veces manifiestan a los propios interesados en forma de promesas -implícitas o explícitas- de ascenso, así como el deseo de extender su impacto en la organización. Con estas condicionantes, se puede esperar que el ceo ocupe todo el espacio que le deje libre el Consejo de Administración. En este sentido, hay una serie de factores que fortalecen su capacidad de maniobra en este proceso:
1) El rendimiento actual de la organización es bueno.
2) El actual CEO ha permanecido mucho tiempo en el cargo.
3) El Consejo tiene un limitado acceso a los aspirantes, lo cual se puede dar por los siguientes motivos: si un gran número de consejeros son nuevos en el cargo, si los aspirantes están recién llegados a la compañía o cuando los aspirantes no forman parte del Consejo de Administración.
Algunos estudiosos han descubierto que, cuanto más poder poseía el CEO, más parecidos a él eran los nuevos consejeros que nombraba y, por tanto, se producía una relación de mayor simpatía. En cambio, si el Consejo de Administración tenía más poder, más parecidas eran las nuevas incorporaciones al perfil de los consejeros existentes. Al final, Parece que el Consejo de Administración y el CEO se enredan en una pelea para clonarse a sí mismos.
En este contexto de lucha de poderes, cabe destacar que unos buenos resultados incrementan el poder del ceo, mientras que unos deficientes pueden trasladar, al menos temporalmente, el poder hacia los miembros del Consejo de Administración.
Como sea, el Consejo espera que el CEO haga con antelación una recomendación sobre el candidato más idóneo y mantener una comunicación abierta y fluida sobre su sucesión. En este proceso, pueden darse cambios en la percepción que se tiene sobre los candidatos. Figurar en una lista de directivos de alto potencial es una cosa, y otra muy distinta permanecer en ella. Los requisitos para ocupar el puesto cambian, como lo hace el negocio, la organización y las personas; la consecuencia de esto es que, durante el proceso, la breve lista de candidatos resulte muy pequeña.
El hecho de que la responsabilidad de la sucesión del CEO recaiga en el Consejo puede generar recelos. En una reciente encuesta entre consejeros de más de cien empresas, se obtuvo el dato de que sólo 60% de los consejeros parecen comprender las operaciones clave y las fuentes principales de riesgos de la empresa; 70% piensa que sus colegas asisten a los consejos suficientemente preparados, y 60% participa de manera activa en esas reuniones. En consecuencia, sólo dos tercios de los consejeros opinan que sus consejos están trabajando correctamente.
Sólo un tercio afirma conocer los empleados de alto potencial en su empresa. Menos de 40% manifiesta que su compañía dispone de un plan de sucesión en los puestos clave. Por ello, la calidad de la decisión del consejo dependerá de la dedicación que haya otorgado a este asunto y de la reflexión y discusión que haya suscitado. Una profunda comprensión de las operaciones y, sobre todo, del valor que aporta cada una a la compañía, es la esencia de la ventaja competitiva sobre la que se asienta, en definitiva, su futuro.
La elección del máximo ejecutivo de una compañía se considera una oportunidad interesante para que la organización se adapte a los cambiantes requerimientos de su entorno. La elección de un líder de fuera se considera como un indicador de que el Consejo de Administración quiere un cambio radical. Las razones que hay detrás de esta elección son que el Consejo espera que el outsider emplee un enfoque abierto, con escaso compromiso con el statu quo, capaz de visualizar y ejecutar nuevas estrategias; que tenga pocas ataduras a los ejecutivos internos y, por tanto, en condiciones de introducir modificaciones drásticas y enviar un mensaje interno de que el cambio está cerca; así como comunicar externamente que el Consejo ha roto con el pasado.
Por el contrario, la designación de un candidato interno señala el deseo del Consejo de mantener la continuidad en el liderazgo, y también, los rasgos más característicos de la estrategia actual. Un indicador de la procedencia del ceo será el nivel de rendimiento que haya tenido la firma en el periodo previo a la sucesión.
La elección de un outsider por parte representa el rechazo de la estrategia diseñada por el ceo saliente, o al menos de su capacidad para llevar a la empresa a buen puerto. Puede violar, además, los acuerdos implícitos con sucesores internos y bloquea el ascenso de otros ejecutivos que podrían haber prosperado con el ascenso de un insider.
Una razón para contratar un CEO de fuera apunta a que, dentro de un cambio proactivo, la firma busque un perfil novedoso, que no ha tenido en cuenta dentro de su plan de sucesión.
Si el recurso a candidatos de fuera es imprescindible para asegurar la contratación de un aspirante a ceo idóneo, lo más habitual es emplear los servicios de una empresa cazatalentos. El comité de búsqueda responsable del plan de sucesión debe trabajar conjuntamente con ésta en la definición del perfil adecuado a las necesidades de la empresa.
En realidad, el debate insider-outsider es una muestra de un tema más amplio: continuidad-ruptura. La hipótesis que se suele manejar en que los candidatos que proceden de las categorías inferiores de la empresa tienen más posibilidades de ser elegidos para el puesto de CEO en épocas que se tiene un buen desempeño de la compañía, como un reflejo del mantenimiento de la estrategia exitosa.
Cabe destacar que el hecho de desempeñar labores exitosas como directivo de rango medio o alto, no es garantía de que sucederá lo mismo ocupando el cargo de CEO, pues para lograrlo se requiere un enfoque generalista e integrador, que pasa por el profundo conocimiento de la estrategia empresarial, de cada área de la compañía y de las relaciones entre ellas. Por ello, hay cuatro competencias que debe reunir un nuevo ceo:
1) Juzgar hacia dónde se dirige el mundo y la compañía, y enmarcar la visión de cómo debería reposicionarse la organización.
2) Identificar el talento que pueda convertir esa visión en una realidad.
3) Adquirir una profunda y sustancial comprensión de los problemas que afronta la compañía.
4) Conocer el funcionamiento real de la compañía: sumergirse en el entramado de las operaciones y conocer a fondo los actores clave.
En un proceso de sucesión, es realmente complicado no perder gente por el camino. Sin embargo, en función de cómo se gobierne el proceso en su conjunto, se pueden minimizar la fuga de talento y la ansiedad que provoca la incertidumbre. Es lógico que, después de haber optado a la cúpula de la organización y de no haber culminado el proceso, los aspirantes no elegidos vean las puertas cerradas en la empresa y que opten por buscar fuera la satisfacción de esas ambiciones.
De todas maneras, es importante subrayar que la transparencia y la justicia en el plan de sucesión son fundamentales para asegurar la legitimidad del candidato elegido.
Una vez que ha sido seleccionado, el futuro CEO tiene que confirmar que se lo merece. Entonces, se abre un periodo muy importante de preparación inmediata. De hecho, los procesos de relevos funcionan mejor si existe un periodo de transición, en el que se resuelvan conflictos de todo tipo.
Al sucesor se le ha elegido porque se le considera el más cualificado para enfrentarse a los retos futuros de la empresa. Si actúa adecuadamente puede llegar a configurar en parte la tarea que habrá de llevar a cabo.
En muchos aspectos basta con que siga comportándose como lo ha hecho hasta entonces, pues eso es lo que le ha llevado al punto donde ahora se encuentra; sin embargo, seguramente hay nuevas facetas que habrá de incorporar. El Consejo de Administración tiene que transmitir al CEO la idea de que la gestión de su sucesión será también uno de los criterios para valorar el éxito de su mandato y su retribución variable.
El sucesor también debe estar prevenido de esto, pues una mala gestión de esta crisis es el mayor causante de transiciones fracasadas. Esta situación no es nada sencilla para el sucesor. Es recomendable que durante el proceso de sucesión, el elegido ocupe el segundo puesto directivo, desde donde debe aprender con rapidez el funcionamiento de los mercados, los productos y las operaciones, así como ganarse la confianza de la gente que tiene a su cargo.
Al principio de este proceso, puede darse el caso de que el ceo esté satisfecho con haber dejado resuelta la sucesión. Después, pueden empezar a sentir temores que no manifiesta abiertamente, pero que empiezan a ejercer una cierta resistencia a ceder las riendas.
En una última fase, esta reticencia pasa a ser manifiesta y puede arruinar todo el proceso de sucesión.
Podría darse el caso de que cuando el sucesor debería estar cercano a ser nombrado definitivamente ceo, se encuentra con que el actual quiere que abandone la organización. ¿Qué hacer, entonces? Antes de aceptar el puesto de número dos, el sucesor tiene que aprender todo lo posible sobre el actual CEO, desde el punto de vista personal y profesional; mantener una comunicación fluida; disponer de un consejero personal que le oriente en el proceso; no perder de vista el fin del proceso y no enzarzarse en una pelea.
Las dudas surgen si una vez nombrado un sucesor, el ceo retirado ha de seguir en el Consejo. Si mantiene
el mismo ritmo y despliega una incansable actividad, corre el riesgo de invadir el terreno del nuevo ceo, de puentearle, o de dejarle en mala posición, incluso sin mala intención. Pero, por otro lado, contar con el apoyo del que hasta entonces mejor conocía la compañía y sus problemas y retos puede re-sultar muy eficaz.
En cualquier caso, hay dos criterios para decidir si el predecesor ha de permanecer en el Consejo o no: primero, si considera que puede resul-tar de ayuda; segundo, si se llega a un acuerdo natural con el actual, pues eso afectará al buen clima de colaboración.
Todo proceso de sucesión debe ser comunicado al resto de la organización y, en general, a toda la comunidad empresarial y social. La compañía debe regular correctamente la información que proporciona sobre las causas de la salida del CEO, las razones por las que ha elegido a tal sucesor y, en general, cualquier dato sensible que pueda ser malinterpretado o empleado en contra de los intereses de la compañía.
La reacción de los mercados bursátiles ante la noticia del nombramiento del nuevo CEO podría emplearse como medida del impacto de esta decisión en las expectativas de los inversores, analistas y otros agentes sobre el rendimiento futuro de la empresa.
Durante los primeros tiempos del mandato de un CEO, su lista de prioridades no apuntan hacia la búsqueda de su posible sucesor, sino a consolidarse en su nuevo puesto. Su capacidad de relación y su estilo de dirección están a prueba, ya que serán esas relaciones las que permitirán incidir en la marcha de la empresa, corregir el rumbo e introducir cambios con un desgaste personal controlado, es decir, con un recurso al uso básico del poder controlado.
El tiempo que se pueda tomar para llevar a cabo ese aterrizaje le ayudará a hacerse cargo. En general, se encuentra en una situación delicada: quizás le falta información relevante para tomar decisiones prudentes y, sin embargo, los miembros del Consejo y los empleados esperan de él que tome las riendas de la empresa sin dilación y demuestre que está a la altura del cargo.
Durante sus primeros años, un CEO afronta tres retos principales: gestionar las expectativas del Consejo de Administración de la compañía y de la alta dirección, comprometerse con el avance estratégico de la empresa y ganarse la confianza de todos.
Es importante seleccionar un conjunto de diez o doce personas, de procedencia diversa, y modularlas para que trabajen conjuntamente identificando problemas, diagnosticando situaciones, descubriendo alternativas, ponderándolas adecuadamente y, por último, tomando decisiones que se implanten con prudencia y tesón.
La tarea del CEO estriba en que el equipo centre su atención en lo importante, en que se aporten las perspectivas y opiniones necesarias, a fin de madurar un juicio, sin monopolizar el mismo el proceso ni permitir que tampoco lo haga otro miembro del equipo. De modo recurrente, el ceo se encuentra afinando el encaje entre tres variables: negocio y estrategia, organización y personas. Es un proceso sumamente arduo ver las relaciones entre las tres hasta que algo como una reorganización pone de relieve las contrapartidas que existen entre ellas.
Una vez que el CEO ha superado con éxito la fase de adaptación al nuevo puesto, está en condiciones de comenzar a pensar en su sucesor. Así, el proceso vuelve a su punto de partida.
