La sabiduría al interior
Seguro les ha pasado: están en alguna reunión informal, con empleados de mantenimiento, producción o calidad, u otra área, discutiendo alguna problemática, la descompostura frecuente de un equipo, la eficiencia baja de su turno en algún área de producción, un defecto persistente.
Comienza como una sencilla conversación casual de pasillo. Como hay demasiado ruido, deciden moverse a la sala de juntas, o al comedor y sentarse un momento a esbozar en cualquier papel. Se discute sobre ese ‘problemita' que está dando dolores de cabeza a nuestro supervisor de producción de X turno. El otro trabajador está escuchándolos atentamente... y repentinamente sonríe y dice: "Pues si eso también nos pasaba a nosotros... y los resolvimos así...". Con sorpresa, cuestionamos: "¿Y por qué no lo habías dicho antes?". Y la respuesta natural: "Pues... porque no me lo habían preguntado".
En otra ocasión, ante un problema de mantenimiento persistente, decidimos ir al área a preguntarle al operador por qué incurría tanto en una acción que estropeaba el equipo, y vimos que lo hacía así porque no le quedaba de otra... para solucionarlo me atreví a hacer una sugerencia que podría resultar tan aventurada como estúpida. El gerente me respondió que en realidad no era tan estúpida, pues esa propuesta estaba implantada en otra estación de la misma nave... funcionando.
Esto me recuerda un poco a la Ley de Albrecht, ¿la conocen?: "Las personas brillantes reunidas en una organización... tienden a la estupidez colectiva". Es la Ley de Albrecht, no de Juvencio Roldán, no se enojen conmigo.
En el ámbito de la estrategia, a estas ‘estupideces' las llamamos: desalineación. Un desarrollador organizacional, le llama "falta de comunicación". Son ambas cosas. El fenómeno da para una abundante investigación académica. Así se han desarrollado complejos sistemas de knowledge management. Plataformas de ti's en la que compañías con instalaciones en todo el mundo comparten sus historias de éxito y fracaso, protocolizadas, articuladas, agrupadas. De tal forma que no se trabaje en lo que ya se ha trabajado antes. Costosas, pero con retornos sobre su inversión en el mediano plazo.
Dos autores: Nonaka y Takeuchi, en un paper denominado A dynamic theory of Organizational Knowledge Creation, publicado desde 1994, atribuyen el éxito de Toyota y Honda a la dinámica de convertir el conocimiento tácito a explícito, y una vez que ese conocimiento es explícito, divulgarlo, documentarlo y llevarlo de nuevo al ámbito de lo cotidiano. El conocimiento tácito es informal, se construye en el día a día, como resultado de la experimentación, de las conversaciones de pasillo. El problema es que, en la mayoría de las ocasiones ahí se queda, o se va cuando se van los que lo crearon, y la organización nunca lo aprovecha. Al convertirlo en explícito, la organización lo hace suyo y perdura, más aún, mejora.
Sin embargo, no es un asunto esotérico. Lo aterrizamos cuando en pequeñas reuniones con nuestros empleados, confrontamos ideas, cuestionamos, ‘coacheamos', aplicamos el arte de la mayéutica, sin pensar siquiera que lo estamos haciendo. ¿Lo han intentado? Tan sencillo por momentos como sentarnos a tomar un café con ellos, hacer preguntas, aprovechar el conflicto y hacer una minuta. El siguiente paso es más complejo, pues protocolizarlo, construir una plataforma estructurada en la que se comparta y se mejore, puede representar ya una inversión.
Nuestros trabajadores poseen una enorme sabiduría, resultado del trabajo cotidiano, tenemos que saber aprovecharla, construir dinámicas de creación de conocimiento organizacional y detener la tendencia a la estupidez colectiva. En otra ocasión les contaré una historia sobre las ‘peleas correctas'.
