El reto de la efectividad operacional…
"¡Estamos peor que antes! Con la implantación de este ERP duplicamos trabajo, ¿cuál es entonces el sentido de invertir tanto dinero?". Comentarios como éste escuchan por parte del personal de áreas operativas en algunas dinámicas de despliegue de objetivos estratégicos en empresas manufactureras.
En sesiones como éstas, se indagan en secuencias causa-efecto los ‘porqués' de no alcanzar los indicadores de desempeño marcados por la gerencia. Como es natural, el alcance de objetivos por parte de algunas áreas operativas, está en función del desempeño de otras áreas de apoyo, en algunos casos, operativas también. Pero en medio de todo está finanzas. Esta área es muy operativa, pues controla los flujos de efectivo, los cuales son el resultado de los flujos de materiales, creando un circuito sucesivo.
Finanzas tiene una estricta función de control de recursos, que en muchos casos se considera su razón de ser. Esta área utiliza la información generada en sus operaciones de flujo de efectivo, pagos, cobranzas, inversiones, para obtener un conocimiento preciso del estado financiero de la compañía que le sirva a la Dirección para tomar decisiones.
Pero más allá de estas funciones interesantes, ejerce un poco agradable rol de policía financiera, controlador del gasto, auditor. Sin embargo, el cumplimiento de este rol trae consigo un trade off. La función de controlar, en el sentido estricto de auditoría, de que no se pierdan las cosas, de que no se gaste más de lo que se debe, requiere de muchas autorizaciones, registros, soportes documentales, etcétera. Y ese trabajo transaccional entorpece la operación, la hace lenta, inflexible y costosa.
La implantación de un ERP suele traer consigo dos beneficios aparentemente contrapuestos: más agilidad y mejor control.
¿Son atributos contrapuestos? ¿Es un atributo la agilidad o un mejor control? La agilidad es un beneficio indiscutible en una arena global de compañías esbeltas. Pero el control. En nuestra desconfiada cultura de negocios occidental, el control va más allá de la necesidad corporativa, es un factor cultural. Ok. Pero, como se dijo antes, más control, menos flexibilidad, ese es el paradigma tradicional. Pero, como se dijo antes, más control, menos flexibilidad. Es un trade off que puede convertirse en trade on cuando se implanta una solución ERP.
Me he encontrado con compañías en las que el liderazgo del proyecto de implantación del ERP se le asigna a la Dirección de Finanzas y, por supuesto, lo que esta área busca en la solución es: control. Lo cual termina por entorpecer aún más las operaciones.
Señores de Finanzas: si lo que buscan en una solución tan costosa de implantar en términos de tiempo y dinero, es controlar, quítense de problemas y contraten auditorías permanentes con alguna firma dedicada a esto, y sale mucho más barato y menos doloroso que implantar un ERP. Si lo que quieren es tener controles más precisos sin castigar la operación, haciéndola más ágil, entonces sí implementen estas soluciones, pero involucren en todas sus etapas a las áreas operativas y busquen apegarse a los objetivos estratégicos perseguidos al hacer una inversión de esta magnitud.
¿Es factible alcanzar ambos objetivos estratégicos? Mi experiencia en algunas compañías me dice que sí. Alcanzar ambos objetivos estratégicos requiere, principalmente, del carácter y asertividad de los gerentes de operaciones, pues si el área de Finanzas marca pautas y los interesados en tener procesos más flexibles no defienden sus necesidades y posturas con energía, terminarán imponiéndose los criterios de los primeros. Y de esta manera, un proceso evolutivo termina por desperdiciarse y crear una gran frustración organizacional.
