Todo empezó hace 40 años, cuando Grupo Industrial Saltillo (GIS) fundó Vitromex, empresa que fabricaba muebles sanitarios de cerámica que, años más tarde, volcó su interés por un nuevo nicho: El color en la producción de recubrimientos cerámicos para pisos y muros.
Los directivos de Vitromex, firma que ha sido acreedora de diversos reconocimientos como el International Tile Stone Exposition Award of Merit en 1999 y el Grand Award Excellence in Exhibiting Coverings en 2000, se dieron cuenta que no bastaba con satisfacer un mercado en crecimiento con nuevos productos, faltaba algo más. Fue entonces que el equipo de la planta de Saltillo, Coah. descubrió que para ser más competitivo se necesitaba navegar con bandera de productividad, herramientas como Lean Sigma y un gran compromiso de su gente; esto los llevó a reinventar el proceso de producción y convertirse en expertos en manufactura esbelta.
Tuvieron que pasar años para poder detectar las causas del problema y morir en el intento por satisfacer las demandas no sólo de sus clientes, sino también las de sus distribuidores. Pero, ¿cómo fue posible? Rodolfo L. Fernández, director general de Vitromex platicó con Manufactura acerca de esta hazaña.
MÁS SABE EL DIABLO POR VIEJO…
La planta ubicada en Saltillo es la más antigua de la firma mexicana, posee el equipo más viejo y también mantiene a la gente más experimentada, sin embargo, ésta no se caracterizaba por presentar proyectos de mejora que dieran rápidos resultados, disminución de costos y productos de mayor calidad para los clientes, lo que propició una exhaustiva investigación que ayudara a identificar y resolver los problemas de manera efectiva.
“Es una planta de la que me siento muy orgulloso, tiene un equipo con una antigüedad de más de 14 años, con buena tecnología y rentabilidad que ha sabido adaptar nuestra gente en muchas ocasiones”.
Rodolfo recuerda que un problema que se presentaba a menudo en las instalaciones tenía que ver con la cerámica: “Anteriormente el producto final salía con diferentes tonos debido a los diversos tipos de materiales que se usan para hacer los acabados y que reaccionan de manera diferente a las temperaturas”.
El resultado hablaba por sí mismo: Clientes insatisfechos y mala calidad, pero también representó la oportunidad ideal, en tiempo y espacio, de aplicar algo de lo que ya habían escuchado hablar: Lean Sigma.
Si bien es de sabios cambiar de opinión y darse cuenta que el resultado de la buena aplicación de estos procesos tiene su origen en el empeño que cada operador realiza, no fue tarea fácil hacerle ver a los 560 trabajadores de la planta los errores habituales en los que caían y, mucho menos, asimilar las pérdidas que esto ocasionó a la empresa.
Fernández enfatiza en la importancia de concientizar a los trabajadores acerca de la problemática existente, sin olvidar lo bien que se trabaja cuando existen ganas y optimismo para salir del bache. “Estoy convencido de que hay que empezar con los aliados naturales, pues de esa manera es como en el futuro se ganan más adeptos y, por lo tanto, más seguidores”.
Si bien la tecnología de diseño y manufactura de recubrimientos fueron importadas de Italia, los procesos productivos en Saltillo son adaptados continuamente a las necesidades del cliente desde hace tres años que implementaron la manufactura esbelta, lo que se logró gracias a que al frente del proyecto estuvo un equipo que conocía, asimilaba y aplicaba el Lean Sigma en el manejo de sus inventarios, producción y distribución.
Este equipo era capaz de manejar estadísticas que aseguraron la repetición de los procesos y paso a paso se pudieron establecer claramente cuáles eran las variables importantes, las más críticas y las que se debían someter a control. “Tuvimos que reeducarnos; los operadores de inspección, calidad, todos y cada uno debió aplicar la teoría día a día y llevarla a la acción”.
Primero, se tenían que identificar las 20 ó 30 causas que originaban el mal acabado de los azulejos para, después, con la ayuda de estadísticas y algunos experimentos, reducir las variables hasta cinco y que, por ejemplo, las materias primas estuvieran dentro de cierto parámetro de pigmentación y que la aplicación de presión del rodillo por la que pasa cada pieza estuviera regulada. Fernández acota que anteriormente no se regulaba ninguno de los procedimientos, pero que hoy en día se controla hasta el uso de los rodillos que, después de los 50 m2 de azulejos que recorre para la aplicación decorativa en los mismos, es depositado en la basura. Una vez encontrada la solución a este problema, aún faltaba reducir el uso de gas para el funcionamiento de los hornos y los atomizadores que preparan la tierra para prensarla.
El Programa de Administración de Energía (PAE) es un proyecto que, hasta la fecha, busca la mayor productividad por unidad calorífica, según cuenta el directivo, y recuerda que con este programa se llegó a ahorrar en consumo de gas más de 1.2 mdd en 2005.
Aunque Vitromex tiene una capacidad anual superior a los 40 millones de m2 de recubrimientos cerámicos, la planta de Saltillo contribuyó con aproximadamente 11 millones de m2 de recubrimiento muro el año pasado, resultado de la consolidación del programa Lean Sigma.
ES COSA DE DOS
Muy buena actitud, así describe Fernández la respuesta de los proveedores al mencionarles las nuevas medidas que se iban a implementar en la planta como un primer paso para mejorar sus procesos productivos. Al principio se les explicaron a detalle los objetivos y procesos para hacer cada uno de los esmaltes de los azulejos, ya que en ocasiones se necesita la conjunción de tres o cuatro colores de distintos proveedores; posteriormente, se les pidió su compromiso para garantizar un rango más pequeño en las fritas (material vítreo que resulta de un proceso de fundido de una mezcla de materias primas a alta temperatura) y así obtener uniformidad en el color y, a su vez, asegurar la continuidad en la manera de entregar los pedidos de materia prima.
Este proceso les llevó alrededor de un año, no necesitaron más que buenos entendedores y muchas buenas razones para que sus distribuidores de material comprendieran la importancia de trabajar en conjunto bajo el reglamento de procesos de calidad. No es de extrañar que el éxito de Vitromex se halle en la constante capacitación de sus trabajadores y las más de 100 reuniones de kaizen que se realizan en la planta cada año, las cuales ayudan a resolver diversos problemas en cualquier área.
Un kaizen en Vitromex inicia de manera habitual un lunes por la mañana. En él se reúnen un grupo de seis personas de diferentes áreas; obviamente, está presente el trabajador del departamento en donde se va a resolver un problema; se les deja trabajar por una semana y al final presentan las propuestas y cambios que han hecho.
Mentalidad abierta y las manos sucias son los requisitos que Rodolfo menciona como básicos para obtener buenos resultados. “Lean Sigma y kaizen son programas que han llegado a resolver problemas puntuales que tienen que ver con calidad, mejora en las condiciones de trabajo y disminución de pérdida en corto tiempo”.
Quizá el empeño por ser los mejores al interior de la empresa tenga su origen en el área de investigación y desarrollo (I+D) que posee Vitromex, que sigue la evolución de cada producto fabricado así como la tecnología que requiere su realización de los mismos. En 2000, el fabricante de pisos y recubrimientos creó el Centro de Diseño Domus, que tiene por objetivo actualizar las tendencias y necesidades de diseño de sus productos bajo la dirección de un programa de mercadotecnia con la finalidad de ofrecer satisfacción al consumidor final.
No obstante, hay otras cosas que también importan, y mucho: La seguridad y las condiciones de trabajo. El directivo menciona que, a fin de facilitar el rendimiento y ambiente laboral, en una ocasión se sometió a estudio cuánto camina una persona para hacer sus actividades. “Se vale cambiar todo, lo que queremos es reducir pérdidas y garantizar la seguridad de nuestra gente”, por eso la empresa ya cuenta con un con un área de mejora continua que se encarga de promover, supervisar y dar seguimiento a los kaizen. Con miras a una mayor proyección en el mercado, GIS desarrolló el Centro de Formación Tecnológica (Cefotec), en el cual los empleados se entrenan y certifican en prensado, manejo de maquinaria y control de calidad, según su perfil.
Una gran parte de accidentes sucede por burlar las medidas de seguridad, por ello, la planta de Vitromex en Saltillo desarrolló un programa intenso y estructurado a nivel grupal denominado Sistema Operativo de Seguridad (SOS), que utiliza las herramientas de Lean Sigma para medir el nivel de accidentes. Es un plan que garantiza la integridad de los empleados por medio de señalizaciones, extinguidores y personal entrenado para brindar primeros auxilios y, aunque está en vías de consolidación, su trabajo ya destaca, pues tan sólo el año pasado se presentaron ocho accidentes en comparación con los 184 registrados durante 2000.
Si alguien no acata las reglas obtiene una penalización, explica Fernández, y puede llegar al despido en caso de que reincida en la falta tres veces.
Por ejemplo, actualmente se cuenta con un programa de bloqueo y candadeo para prensas con el objetivo de reducir y prevenir accidentes, prácticamente, se le impone a los operadores un protocolo en donde se les indica el procedimiento para asegurar una máquina cuando se le va a dar mantenimiento.
EL LEGADO
Para la gente de Vitromex , el concepto de empresa esbelta se lleva tatuado en la piel, pues como comenta el entrevistado, el uso de Lean Sigma no hace más importante un proceso, el éxito de la empresa radica en todas y cada una de las aplicaciones diarias que los trabajadores llevan a cabo, pero sobre todo es importante permitir la innovación y escuchar a quienes manejan y operan las máquinas, ya que suelen ser quienes mejores ideas brindan. “Nosotros les damos las facilidades necesarias para que se pongan a pensar y se pongan en marcha. Sabemos que los problemas no se pueden resolver sólo “echándole ganas”, se necesitan herramientas probadas que estén dando resultados en otro lugar. Cuando nosotros supimos de Lean Sigma lo entendimos y vimos algunos ejemplos; luego nos convencimos de que era la herramienta adecuada”, puntualiza Rodolfo Fernández.
Las plantas de Vitromex cuentan con certificado ISO 9000, y en un futuro la compañía planea implementar Lean Sigma en sus procedimientos administrativos; mientras tanto, seguirá tratando de consolidar el uso de esta metodología y así predicar con el ejemplo al resto de las plantas ubicadas en Coahuila y San José Iturbide, Guanajuato o, así como la más nueva de San Luis Potosí.