Los jefes ‘sabelotodo’ ya no sirven
Imagina que eres un gestor en el departamento de IT y estás hablando en el pasillo con algunos ingenieros de software que trabajan para ti. Uno de ellos te hace una pregunta técnica. Después de dudar un par de segundos, con todos los ojos sobre ti, tú respondes "no sé", y de inmediato otro de tus empleados da la respuesta. Después de eso, te das cuenta de que ese breve episodio te dejó un poco desequilibrado, pues reprobaste una prueba frente a la gente que recurre a ti en busca de ayuda.
¿Sabías la respuesta? La verdad es que no. Tenía que ver con un desarrollo técnico reciente, uno de docenas en tu campo. Intentas mantenerte actualizado pero es imposible. Aún así, no se siente nada bien.
¿Te puedes ver reaccionando de esa forma en esas circunstancias? Es difícil decir "no sé", o "no estoy seguro", o pedir información y respuestas en las zonas que están bajo tu control, las zonas en las que se supone que tú lo sabes todo.
Como jefe, ¿se supone que eres quien más sabe, el más listo, el más capaz? ¿Eso es lo que la gente espera de ti porque tú estás a cargo?
Quizá no, según una investigación interna realizada por Google. Hace poco tiempo, el New York Times informó los resultados de Project Oxygen, durante el cual, Google analizó las críticas de desempeño de los empleados para identificar frases comunes y palabras clave usadas para describir a gestores altamente efectivos.
La investigación de Google ofreció una lista de ocho direcciones administrativas o buenos comportamientos, acomodados en orden de importancia. ¿Cuál fue el menos importante en esa lista para ser un buen jefe? La experiencia técnica.
Si aún crees que necesitas ser el mejor y más brillante en tu área, quizás debes repensar en qué es lo que te vuelve un jefe efectivo. Quizás fuiste ascendido porque eras verdaderamente bueno en lo que hacías. Quizás eras el mejor en el grupo; tu capacidad de escribir mejor código, de vender más, de tener mejores ideas que el resto no sólo te hizo sobresalir, sino que te definió. Quizás así es como siempre te has definido, primero en casa con tus hermanos y después en la escuela, en los deportes, y ahora en el trabajo.
Con razón; como jefe, es difícil deshacerte de ese tipo de mentalidad. Ya no puedes decirte que ya no es tu trabajo saber más que todos, pero quizás te das cuenta de que esa necesidad aún da forma a lo que haces y a la forma en la que piensas. Simplemente, así es como funciona tu mente.
Pero es un problema. Como jefe y líder, ese tipo de mentalidad puede limitarte y hacerte daño. Pregúntate si contratas gente que sabe más que tú o que es mejor que tú técnicamente, o si encuentras alguna falla o defecto para evitar contratarlos.
¿Compites con quienes trabajan para ti? ¿Te comparas con ellos en cuanto a conocimiento, habilidades y eficiencia? ¿Discutes con ellos, buscando comprobar que están equivocados? ¿Estás determinado a mantener tu conocimiento técnico y tu eficiencia al nivel de antes? A la mayoría de los gestores les parece imposible hacer su trabajo como jefe y estar al tanto de todos los desarrollos. ¿Qué pasaría si dependes de tu gente para que te ayude a permanecer en la cima de las cosas?
Creer que debes ser el mejor y el más brillante en tu grupo te volverá un jefe menos capaz y limitará el desempeño de tu equipo. También te rezagará. A medida que avanzas, pronto llegarás al nivel en el que debes estar a cargo de gente en áreas de las que sabes poco. ¿Qué harás entonces?
¿Cuánto debes saber? Suficiente. Lo suficiente para entender el trabajo, para poder emitir buenos juicios, para comprender los problemas comunes, para asesorar o encontrar ayuda para los que tienen problemas.
Debes tener conocimiento y ser brillante, pero esas áreas no son en las que eres más necesitado. Tu trabajo es hacer que otros sean los mejores, hacerlos productivos como individuos y como parte de un grupo. Tú estás parado en sus hombros y caerás o te elevarás dependiendo de su trabajo. El éxito de tu grupo no depende de tu conocimiento e inteligencia individual, sino de tu capacidad de sacar lo mejor de otras personas.
Un ejecutivo nos dijo en una ocasión cómo aprendió a lidiar con su necesidad de ser mejor que el resto. Se imaginó en los zapatos de J. Robert Oppenheimer, quien dirigió el proyecto Manhattan que produjo la bomba atómica, a finales de la Segunda Guerra Mundial.
Sin duda, Oppenheimer era un hombre brillante que hizo grandes contribuciones al campo de la estructura atómica y la astrofísica. Pero reunió y estuvo a cargo de un grupo de genios de clase mundial. ¿Su grupo hubiera tenido éxito si él hubiera pasado el tiempo intentando probar que era la herramienta más astuta? ¿Pensó que todos esperaban que él tuviera las respuestas a sus problemas? No, ellos esperaban que él creara las condiciones en las que ellos pudieran encontrar las respuestas y tener éxito juntos.
Linda A. Hill, profesora en la Facultad de Negocios de Harvard, y Kent Lineback, escritor con 30 años de experiencia administrativa, son coautores de Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader .