El ABC de un líder que sabe delegar

La sensación de pérdida de control, la desconfianza en los colaboradores y la inseguridad a ser rebasado son algunos de los temores que detienen a los líderes a delegar funciones en sus colaboradores.

De acuerdo con una encuesta de la consultora Hay Group, respondida por 3,500 gerentes en México, sólo 42% incentiva la delegación de las funciones a sus empleados, mientras que 73% tiende a evitarlo (la diferencia de porqué no da 100% se debe a algunos casos en que los gerentes combinan los dos estilos).

“Está en el ADN, en general, de la cultura latinoamericana”, dijo el director de Investigación y diagnóstico organizacional de la consultora en recursos humanos Hay Group, Gabriel Fernández.

Hay un conjunto de malas prácticas alrededor del tema. “A los jefes no les gusta soltar, quieren estar pendientes de todos los detalles”, dijo el director de la consultora Arancione, Jorge Martínez-

Delegar, coincidieron los expertos, no consiste en girar órdenes, sino en entregar la responsabilidad de ciertas tareas que tienen un objetivo en específico, permitiendo, al mismo tiempo, que el colaborador al que se le delega imprima su propio estilo.

No solo es encargarle al otro lo que yo no quiero hacer, sino hay que pensar en el desarrollo profesional, cómo le va a servir esta tarea, y cómo eso beneficiará al equipo.

“Un error típico en gerentes nuevos es no darse cuenta que en la nueva posición ya no serán exitosos por hacer el trabajo, sino por lograr que los otros hagan bien su trabajo”, dijo Fernández.

Las organizaciones no solo esperan que sus líderes generen beneficios, también buscan que sean formadores de otros líderes, por ello, un gerente o directivo que delega y tiene confianza en su equipo tendrá mejor desarrollo dentro de la empresa.

El personal que sabe delegar tienen en su favor tres atributos: fomentan el trabajo en equipo, desarrollan al talento dentro de la empresa y son capaces de alcanzar más fácilmente metas más ambiciosas. “Si no delegas, no creces como jefe. Mientras que si desarrollas un buen equipo, aumentas las probabilidades de que te promuevan”, dijo Martínez.

El ABC para delegar con éxito

-Analizar el costo-beneficio El valor de la actividad a delegar deberá ser menor que la que se realizará en su lugar, por ejemplo elaborar un reporte de ventas frente a preparar una estrategia para un cliente nuevo. El resultado con mayor valor será el que el líder realice y delegará la secundaria, explicó Fernández.

-Buscar al candidato ideal Uno de los errores más frecuentes es no seleccionar a la persona mejor calificada para desarrollar la tarea a delegar. Para saber quién es el colaborador correcto hay que considerar tanto aptitud como actitud, además de que tenga experiencia probada en asignación de responsabilidades y cumplimiento de objetivos.

Con el fin de conocer mejor a sus colaboradores, es recomendable comenzar a delegar tareas pequeñas, de esta manera el líder se beneficiará al conocer las capacidades de los integrantes de su equipo y también comenzará a formarlos para objetivos más ambiciosos, señaló Fernández.

En ese caso, el líder puede mostrar cómo realiza la tarea, a manera de ejemplo, siempre dando la libertad de proponer mejoras o cambiar procesos, dice Fernández.

-Claridad y precisión en lo que se requiere La características, las metas y las fechas de entrega de las distintas fases de la tarea delegada deben ser acordadas entre el líder y el colaborador desde un inicio, así como los criterios que utilizarán para medir el alcance de los objetivos, coincidieron especialistas.

Delegar no implica asignar una tarea y olvidarse de ella, si se trata de un objetivo de mediano o largo plazo, se acuerden reuniones con fechas intermedias para revisar los avances, dice Martínez Marbán.

Algunos gerentes o directivos que pretenden delegar pueden caer en la trampa de solo decir al colaborador cuál es el objetivo y dejar que éste llegue a él. Pero esto solo puede funcionar con los colaboradores más experimentados.

-Dar crédito al colaborador que realizó la tarea Robarse el crédito por el trabajo de los colaboradores parece ser una práctica cada vez más en peligro de extinción, sin embargo, aún existe.

Cuando un jefe roba u omite reconocer el trabajo de uno de sus empleados, todo el equipo se desmotiva y el rendimiento del grupo baja. “Es un precio muy alto, para saciar la inseguridad de una persona”, dice Martínez Marbán. Por el contrario, cuando el jefe reconoce el logro de alguno de sus colaboradores, el rendimiento y la competencia positiva entre los integrantes del equipo aumentan.

-Emitir retroalimentación Sea bueno o malo el resultado de la tarea delegada es necesario dar una retroalimentación al colaborador responsable, que permita identificar las fallas o áreas de oportunidad en su trabajo.

La retroalimentación deberá ser constructiva, basada en los criterios de evaluación acordadas previamente y enforcarse a los resultados y no al colaborador en sí. Por ejemplo, en lugar de decir “Fuiste descuidado en…”, decir “El objetivo “x” podría mejorar en…”.