La solución no está en tu escritorio

En 1951, tras hacer un viaje de 800 kilómetros en autobús para visitar a uno de sus competidores, Sam Walton descubrió las ventajas de centralizar las cajas registradoras. En los 60, Taiichi Ohno, padre del sistema de producción de Toyota, capacitó a sus gerentes en la factoría, donde los mantenía de pie en círculo, durante lapsos de ocho horas, para que vieran el proceso de fabricación.

Otro CEO, Jeff Immelt, de GE, pasa 60% de su semana laboral, que suele ser de 100 horas, al volante.

Los grandes líderes entienden algo que, a menudo, se pierde en el mundo de la conectividad global de hoy, en el que se puede acceder a una enorme cantidad de información con sólo teclear unas cuantas palabras: los informes generados por computadora juegan un papel importante en la gestión, pero los conocimientos críticos e intuitivos necesarios para un liderazgo eficaz, sólo pueden provenir del contacto directo.

Los mejores ejecutivos se alejan de sus oficinas y de las pantallas de sus computadoras para observar al personal, a los competidores, a los clientes y a los proveedores cuando hacen su trabajo.

La mayoría de los gurús empresariales pregonan conceptos de gestión con títulos ingeniosos, ignorando esta sencilla práctica. Hay muchos programas de donde escoger, como Seis Sigma, Servant Leadership, Abastecimiento Estratégico o Innovación Disruptiva. Esta lista de posibles iniciativas estratégicas de negocios tiene mucho en común con los libros de dietas que siempre encabezan las listas de superventas. Todos se promocionan como remedios infalibles.

En el caso de la pérdida de peso, la medicina ha demostrado que la clave para una mejora sostenida es el ejercicio, no la dieta. El ejercicio ayuda a quemar calorías, forma músculo y, lo mejor de todo, regula el metabolismo. Con ejercicio, muchas dietas pueden dar buen resultado.

El equivalente al ejercicio en la gestión empresarial es la observación directa. Los ejecutivos y compañías que han instaurado una cultura de resolución de problemas cara a cara y de inmediato, tienen un ‘metabolismo’ superior. Crean productos y servicios que solucionan los problemas de los clientes, adoptan ideas de otros, colaboran con los distribuidores para eliminar residuos y se ganan la atención y el corazón de sus trabajadores. Así, las nuevas ‘dietas’ funcionan y las mejoras perduran.

Para aprovechar al máximo un régimen de observación directa, tome en cuenta los siguientes principios.

Prepárese para aprender
En su autobiografía, Sam Walton, fundador de Wal-Mart, comentó que “casi todo lo que he hecho lo he copiado de alguien más”. Él, como muchos otros líderes, fue un auténtico alumno en su industria y siempre buscó oportunidades de aprender. El compromiso de ‘ir y ver’ es apenas el primer paso. El dicho de Luis Pasteur de que “la suerte favorece a la mente preparada”, nos permite entender el valor general de la observación directa.

Tome, por ejemplo, la experiencia de un proveedor automotriz estadounidense, quien a finales de los 80 intercambió una visita comparativa con un competidor japonés. Los ejecutivos del proveedor pidieron a gritos viajar a Japón, pero como no habían pasado suficiente tiempo observando sus propias fábricas, la visita no tuvo valor práctico porque produjo poca información competitiva.

Por el contrario, el contingente japonés, conformado por gerentes e ingenieros, llegó a EU con cámaras y grabadoras. Aunque les prohibieron hacer video, insistieron en usar sus grabadoras, para “repasar el audio y entender por completo los comentarios del anfitrión”, porque éste no hablaba japonés.

Al poco tiempo de iniciada la visita, un invitado preguntó sobre la duración del ciclo y la capacidad de una pieza clave de un equipo. El anfitrión se negó a responder, pero se dio cuenta de que los japoneses podían calcularlo con sólo reproducir las cintas y medir los tiempos de las máquinas al realizar el ciclo del proceso.

Lo peor fue que, a media visita, el anfitrión descubrió que entre sus invitados había dibujantes industriales que trazaban bosquejos de piezas clave del equipo.

Encuentre los problemas
Aunque las visitas de benchmarking pueden ser de utilidad para sugerir qué enfoque se le puede dar a las soluciones, el verdadero poder de la observación proviene de encontrar los problemas.

Por eso cada vez más compañías han llegado a adoptar la investigación etnográfica, que les ayuda a identificar los problemas que enfrentan los clientes.

Los imagineers de Disney, del grupo que diseña los juegos de sus parques temáticos, pasan bastante tiempo en esos lugares, analizando a los asistentes.

De sus observaciones han surgido ideas para reducir las filas de entrada. Una de las atracciones más nuevas, Expedition Everest, incluye un museo dedicado a la leyenda del Yeti del Himalaya. La fila de la nueva montaña rusa pasa por ese museo, para distraer a los que esperan subir al otro juego.

Los ingenieros de Honda también se han puesto a ver a los clientes de Disney para detectar problemas, pero en el estacionamiento del parque. Los diseñadores de la armadora advirtieron que muchas personas batallaban para meter o sacar objetos incómodos, como los cochecitos de los bebés, de la cajuela del automóvil y lo rediseñaron para bajar el nivel de dicha puerta a la altura de la defensa.

Ahora es una característica común entre los autos tipo sedán, pero en 1989, esas innovaciones ayudaron al Honda Accord a lograr el primer lugar en ventas en EU y han sido factores para que la revista Car and Driver lo haya considerado uno de los mejores 10 coches más veces que a cualquier otro modelo en la historia.

Mediante la observación de los ‘momentos destinados al refrigerio’, Mars Corporation descubrió que los niños muchas veces se ensuciaban cuando comían dulces como los M&M’s, si lo hacían mientras viajaban en coche, e introdujo un paquete en forma de taza que encajaba en los portavasos y se podía volver a cerrar, para que los padres repartieran cantidades menores de dulces.

Enseñe a otros a observar
El último principio de una observación eficaz es enseñar a otros a observar. Una anécdota de Tom Taylor, ex vicepresidente ejecutivo de comercialización de las tiendas Home Depot, demuestra cómo estas visitas ofrecen oportunidades para aprender y enseñar buscando los problemas desde la perspectiva del cliente.

El vicepresidente ejecutivo de comercialización es responsable de todas las decisiones relacionadas con la comercialización de productos de las 2,100 tiendas de la cadena Home Depot.

Entre las decisiones que toma están qué marcas vender, sus precios y cómo presentar y promocionar los productos. La eficacia del grupo de Taylor era crítica para generar la venta y la rentabilidad de la compañía.

Cuando Taylor asumió el cargo de jefe de comercialización, en 2005, empezó a reunirse con su equipo de vendedores, para afinar sus planes a corto plazo y sus estrategias a largo plazo con el fin de aumentar las líneas de productos de una manera rentable.

Rápidamente se dio cuenta de que su equipo usaba una gran cantidad de información para tomar decisiones, pero no comprendía cómo los clientes y los vendedores interactuaban con los productos en una concurrida bodega de 9,000 m2 donde se realizaban, en promedio, más de 10,000 transacciones cada semana.

Taylor decidió que su grupo de vendedores necesitaba ‘verlo con sus propios ojos’, así que empezó a organizar recorridos semanales por la tienda.

Cada ocho días, un gerente tenía la oportunidad de hablar de las líneas de productos de su departamento. Los presidentes de la división y otros líderes de campo se sumaron a los recorridos y aportaron a todas las discusiones sus perspectivas multidisciplinarias.

Nadie entendía las tiendas mejor que Taylor. De modo que cuando empezó a organizar los recorridos por las tiendas, ya se sentía cómodo en ese ambiente.

En uno de los primeros recorridos, dio oportunidad al vendedor del área de aspiradoras de hablar sobre su categoría, lo que llevó a Taylor a concentrarse en un producto complementario: el quitamanchas para alfombras.

Taylor tomó desprevenido al vendedor, con una pregunta sencilla: “Si fueras un empleado recién contratado y te pagaran por hora, y un domingo por la tarde un cliente te preguntara qué limpiador de alfombras debería usar para quitar una mancha que dejó su mascota en la alfombra, ¿qué le recomendarías y por qué?”. El vendedor vio los 26 productos para quitar manchas, de los cuales siete decían ser específicamente eficaces para quitar manchas que dejan las mascotas.

Algunos de esos productos eran de la misma marca que las aspiradoras exhibidas; otros, de la marca de algunos de los productos de limpieza más vendidos en las tiendas, y los últimos eran marcas especializadas en la limpieza de alfombras.

Con sólo leer las etiquetas de los envases, el vendedor y el comprador descubrirían que los fabricantes aseguran muchas virtudes sobre su producto sin pruebas fehacientes que las respalden.

Todos los que estaban presentes reconocieron la necesidad de racionalizar los códigos de barras para ofrecer una mejor experiencia al consumidor. Confinados en una sala de juntas no habrían tenido ningún tipo de información que lo dejara tan claro como este ejemplo.

Si hoy en día uno visita cualquier tienda Home Depot, encontrará sólo 12 productos para limpiar alfombras, y cada uno está claramente posicionado como el más adecuado para cada aspiradora.

Dese por aludido
Thomas Jonathan ‘Stonewall’ Jackson, general del Ejército Confederado en la Guerra Civil estadounidense, fue uno de los comandantes más dotados tácticamente en la historia militar de su país. Aunque luchó del lado perdedor, su reputación era tal que, casi 150 años más tarde, los cadetes de West Point siguen estudiando el brillante caso de liderazgo de este ex alumno, cuyas historias retratan claramente un compromiso personal con la observación directa.

Su vista al frente antes de la batalla de Fredericksburg permitió ajustes tácticos de último momento que evitaron que la campaña del Ejército Federal tomara la capital confederada de Richmond en 1862.

Este punto de vista hizo comprender a Jackson, de una manera visceral, el significado de la guerra.

Como él mismo lo explicó, “ir a la guerra significa luchar. El negocio del soldado es luchar. Los ejércitos no son llamados para cavar trincheras, para hacer parapetos, o para vivir en los campos, sino para encontrar al enemigo y atacarlo; para invadir su país y hacerle todo el daño posible en el menor tiempo posible”.

Este compromiso con los resultados, a su vez, lo hizo una inspiración para sus tropas, que depositaban en él toda su confianza.

Pocos ejecutivos de la actualidad inspiran a sus seguidores de la manera que lo hacía el general Jackson. Un líder bien intencionado que cree que la gestión es un arte igualmente aplicable a cualquier industria, ya sea en la fabricación de motores de avión o en la banca, no puede igualarse con el líder que realmente entiende el negocio que tiene frente a sí y constantemente invierte tiempo en aprender más sobre el mismo.

Debido a la falta de popularidad de la observación, es natural que muchos empleados vean a los ejecutivos como si fueran personajes de la tira cómica Dilbert: autócratas despistados, ansiosos por implementar la nueva moda de gestión como una ‘iniciativa estratégica’.

Y en un ambiente así, las probabilidades de éxito son parecidas a las de una dieta de moda. Si adopta la observación directa como una parte integral de su estilo personal de gestión y la integra a la cultura de su empresa, puede romper el ciclo de las modas.

Esto conecta a todo el mundo con la realidad y obliga a formar una mentalidad de disposición a la colaboración y la resolución de problemas que puede producir resultados duraderos en lugar de mejoras temporales.

Reimpreso con la autorización de Strategy+Business (S+B), la premiada revista de management publicada por Booz & Company, firma global líder en consultoría y con presencia en México. www.strategy-business.com