El ex CEO de Enron habla tras las rejas

Cuando Jeff Skilling, ex presidente ejecutivo de Enron , fue sentenciado por 19 cargos. Los encabezados del Houston Chronicle decían "¡Culpable, culpable!". La condena del rico ejecutivo que fue demasiado lejos en sus intentos por obtener ganancias y ocasionó dolor financiero y devastación a miles de inversionistas, empleados y contratistas fue de 24 años en prisión, pues era quien tomaba las decisiones cuando estaba a cargo de la compañía. Muy pocos, si no es que ningún medio u opinión pública, salió en su defensa o lloró por su encarcelamiento.

Las heridas del devastador colapso de Enron podrían volverse a abrir pronto . Este mes, la Suprema Corte decidirá si Skilling no logró tener un juicio justo por posibles errores en la selección del jurado. La corte también emitirá un fallo sobre la constitucionalidad de la base de los argumentos de la fiscalía, que se enfoca en el estatuto de "servicios honestos"; según estos lineamientos, si un servidor público o ejecutivo de negocios no actúa en el mejor interés de sus electores o empleados, esto es considerado un delito.

Es fácil imaginar el coraje que levantaría su liberación o nuevo juicio, sobre todo por las recientes fechorías corporativas. Lo que no es fácil de imaginar es lo que Skilling piensa sobre el apuro en el que se encuentra ahora, y es por eso decidí hablar con él en 2008. 

Hace dos años visité a Skilling en el Instituto Correccional Federal en Waseca, Minnesota. Antes de esa ocasión no nos habíamos conocido, y mi intención era hablar con el vilipendiado humano que había sido tomado como responsable de una de las bancarrotas y escándalos corporativos más grandes de la historia.  

En aquel entonces, yo acababa de dejar un puesto ejecutivo en una firma importante del sector del cuidado a la salud. La situación de Enron me intrigaba no sólo por su significado histórico, sino también porque las descripciones del ambiente de negocios de la empresa me parecían muy similares a las de UnitedHealth Group, donde trabajé por 11 años.

Ambas compañías eran consideradas audaces, innovadoras y valientes para redefinir el status quo de sus respectivas industrias. El presidente ejecutivo de Enron, Ken Lay, actuaba con un liderazgo visionario que me recordaba a Bill McGuire, ex presidente y presidente ejecutivo de UnitedHealth.

Jeff Skilling, sucesor de Lay, tenía cualidades de intensidad, disciplina administrativa y enfoque financiero que se asemejaban a las cualidades de Stephen Hemsley, en aquel entonces presidente y jefe de operaciones de UHG. Ambas compañías tenían relación cercana con Arthur Andersen, la empresa de contabilidad que cayó, en parte, por los escándalos de Enron. Yo admiré fuertemente a United, y durante el tiempo que estuve ahí, nunca vi ninguna señal para que yo temiera sobre la ética de la firma o para que dudara de sus prácticas de negocios.

En marzo de 2006, durante el juicio de cuatro meses de Lay y Skilling, UnitedHealth Group se vio envuelto en un caso de opciones de acciones antedatadas. Vi cómo McGuire se transformó de ser un respetado presidente ejecutivo de la industria del cuidado a la salud para a un paria. Perdió el respeto profesional que creó al acrecentar el valor de United de cerca de 400 millones de dólares en 1989 a 70,000 millones en 2006.

Como Skilling estaba encerrado a sólo una hora y media de mi casa, le escribí una carta pidiendo reunirme con él. Sólo quería escuchar su historia y quería que me pudiera decir su versión sin ninguna restricción y con la esperanza de poder entender mejor lo que había afectado a United.

El 10 de mayo de 2008, me reuní con Skilling y no se me permitió tomar ni notas ni hacer grabaciones. Nos sentamos en las sillas de plástico en una sala que se asemejaba a una cafetería, rodeados de otros presos y de sus visitantes sabatinos.

Con sus pantalones del uniforme de preso, Jeff lucía más delgado que en sus fotografías, pero se veía saludable. Al principio lucía apagado, haciendo pausas antes de responder preguntas simples, como si necesitara tiempo para procesar las cosas.

Pero pronto se abrió y no dudó en hablar sobre Enron ni eludió ninguna de mis preguntas. Cuando le pregunté sobre la contabilidad del método de valuación de activos para inflar los ingresos, dijo: "Archelle, déjame explicarte la forma básica en la que se comercia la energía", y después discutió los fundamentos con la claridad que lo haría un profesor de negocios.

Ví cómo Skilling comenzó a alterarse mientras describía las acciones criminales del director financiero Andy Fastow en relación a "las entidades con objetivos especiales" que Enron empleó para ocultar sus pérdidas. Pero después, cuando le pregunté si estaba molesto con Fastow por cooperar con las autoridades federales, dijo que entendía por qué algunas personas pueden comprometer su integridad. Para él, el testimonio de Fastow para las investigaciones simplemente fue una forma para que él y otros pudieran protegerse a ellos mismos y a sus familias. El enojo de Skilling se transformó en enfoque, pues habló de lo que considera un "abuso por parte de la fiscalía".

A 90 minutos de haber iniciado nuestra reunión, Skilling bajó los ojos al suelo. "Me da mucha pena pedírtelo", dijo con voz avergonzada. "¿Me podrías comprar un café? Los internos no tenemos permitido tocar dinero o acercarnos a las máquinas. Me podrían aislar por una semana". 

Mientras le conseguía un latte de vainilla francesa al hombre que había dejado una compañía de 110,000 millones de dólares y no podía gastar unas monedas, aproveché para volver el asunto un poco más personal, y le pregunté cómo era la vida en la cárcel y qué era lo peor de estar ahí.

Me respondió que en los últimos 17 meses se había adaptado a la vida tras las rejas. "No te gustaría enfermarte aquí", dijo. Habló de cómo hacía yoga y caminaba cuatro millas al día, y evitaba comer carbohidratos para mantener su buena condición. 

Skilling me señaló a algunos presos en la cafetería con los que había hecho amistad, pero no dudó en admitir lo solo que estaba. Su hermana, Sue, vivía en Minnesota y no lo visitaba con frecuencia; el resto de la familia estaba en otro estado. No me quedó claro si su matrimonio de 2002 con Rebecca Carter sobreviviría, pues ella y Skilling nunca habían experimentado el matrimonio sin las presiones del colapso de Enron.

Sus dos hijos mayores, Kristin y Jeffrey, recientemente lo habían visitado por primera vez, pero JT, su hijo menor, no estaba preparado emocionalmente para ver a su padre en prisión. Skilling me dijo que su mayor temor sobre una condena de 24 años es no poder apoyar a sus hijos mientras se convierten en adultos.

En cuanto Skilling guardó silencio, regresó al tono de presidente ejecutivo cuando le dije que las cosas no habían resultado bien para él. "En retrospectiva, ¿habrías cambiado tu estrategia legal?", pregunté. Su respuesta sonó como una diapositiva de PowerPoint dirigida a ejecutivos de negocios que enfrentaban acusaciones de crímenes de cuello blanco:

1) Toma la Quinta Enmienda

A diferencia del consejo de su abogado, Jeff Skilling no puso en práctica sus derechos de la Quinta Enmienda. Él quería explicar las decisiones de negocios de Enron y no podía soportar la carga de guardar silencio. Skilling dijo que no se arrepiente de haber declarado, pero que "habló demasiado e informó a la fiscalía sobre problemas que ellos habrían podido descubrir por su cuenta". En otras palabras, Skilling ahora se da cuenta de que haber declarado pudo haber menguado sus oportunidades de absolución, pero pensó que valía la pena tomar el riesgo de hablar abiertamente sobre lo que ocurrió. Pero en retrospectiva no fue así. 

2) La ofensiva de relaciones públicas

Durante los cuatro años previos al juicio, Skilling fue una figura presente en el Congreso y en la corte, pero como presidente ejecutivo desacreditado, no estaba concentrado en su postura ante la visión pública. En retrospectiva, se arrepiente de no haber mantenido una buena relación con defensores clave de la industria mediática. Además, Skilling desearía haber desarrollado una estrategia mediática para tener una influencia en la opinión pública y haber trabajado para cambiar su reputación y la de su empresa, algo que ahora cree que pudo haber tenido una influencia positiva en la conclusión de su caso.

3) Evita el sarcasmo

En mayo de 2001, Skilling dijo a un grupo de ejecutivos de Enron que "están tras nosotros", con respecto a un informe de análisis negativo sobre la compañía. Cinco años después, se defendió diciendo que su comentario fue sarcástico, no una aceptación de culpabilidad. Skilling rió con nerviosismo cuando recordó que actuaba nervioso frente a los medios en aquel entonces, pero después reflexionó y dijo que "el sarcasmo puede malinterpretarse fácilmente y puede ser un pasivo muy poderoso".

Skilling fue muy analítico al hablar de sus fallas, y después volvió a cambiar de tema cuando me habló sobre su apelación, que solicitó en la Quinta Corte de Circuito de Apelaciones en abril de 2008. "Estamos investigando ‘servicios honestos'", dijo, y explicó que otros casos relacionados con el de Enron habían sido considerados con base en interpretaciones sobre este estatuto que después resultaron ser incorrectas. 

Dijo que pasaba horas revisando documentos legales y sonaba optimista, pero después dijo, en voz baja: "si esto no funciona voy a estar aquí mucho tiempo. Puedes visitarme si quieres, es agradable tener a alguien nuevo con quien conversar". Ese mismo año fue transferido a Englewood, Colorado, pues las instalaciones de Minnesota, donde lo conocí, serían convertidas en una prisión femenil. No lo he visto desde entonces, y en aquella época no se imaginó que dos años después, su caso sería atendido en la Suprema Corte, que muy pronto decidirá si a Skilling se le concederá un nuevo juicio).  

Sin importar cuál sea el resultado de la apelación, conocí a Jeff Skilling, un hombre inteligente que también es padre, esposo y ejecutivo, que decidió que prefería ir a la cárcel a callar su versión de la tragedia de Enron. ¿Fue arrogante? Sí, pero esa no es ninguna sorpresa. Después de todo, la arrogancia viene del mismo lugar del que vino la confianza que le permitió ser presidente de Enron. Si las cosas salen a su favor en la Suprema Corte, esa arrogancia podría liberarlo.