Ejército de líderes

"Si deseas una empresa diferente debes tener liderazgo y no sólo ser tú la figura del líder, es diferente. Define la estrategia y luego crea el ambiente para que el equipo logre los objetivos. Hay diferentes niveles de dirección, pero es el CEO quien marca el rumbo: "Vamos hacia allá y así lo haremos". A veces, nos resistimos a implementar liderazgo compartido, pero tener un ejército de líderes es lo que necesitamos para crecer. Las juntas entre iguales generan mejores ideas". Fernando Turner

El mundo se fascina con las personas más ricas y exitosas del mundo, ya sea que se trate de Bill Gates o de Sir Richard Branson. Parte de esta fascinación es la expectativa de que los líderes en los cargos más altos pueden llevar a una organización al éxito, casi  sin ayuda de nadie.

Pero ¿es ésta una imagen exacta de cómo funciona en la práctica el liderazgo? Las organizaciones necesitan cambios radicales para sobrevivir en estos tiempos inciertos y a menudo todas las esperanzas están centradas en la persona que ocupa el cargo más alto.

Sin duda, el líder máximo de una organización es una figura importante: los directores ejecutivos deben ofrecer una dirección estratégica clara y representarla de manera tal que inspire confianza.

El líder estadounidense de la lucha por los derechos civiles Martin Luther King no transmitía esperanza a la población afroamericana de Estados Unidos por tener un buen plan estratégico y 25 indicadores clave de desempeño. Los líderes máximos necesitan tener un sueño.

En el libro de David Whyte The Heart Aroused. Poetry and the Preservation of the Soul At Work (1994), se cita al ex CEO de Apple, John Sculley, diciendo: "Les ofreceremos la oportunidad de expresarse y de crecer si ustedes prometen unirse a nuestro sueño, al menos por un tiempo".

Sin embargo, unirnos al sueño de un líder es un arma de doble filo. Podemos desarrollar expectativas irreales sobre nuestros líderes, y ellos pueden adquirir, al menos en nuestro inconsciente, las cualidades de un superhéroe, capaz de arreglarlo todo con su destornillador sónico al estilo Doctor Who o de llegar montado en su caballo como un caballero medieval dispuesto a salvar el mundo.

Una organización que estaba atravesando una crisis severa tenía puesta sus esperanzas en la contratación de un nuevo director general. Hablaban de este individuo como alguien que tendría la capacidad de resolver todos los problemas, desde los de branding y ventas hasta los relativos a la moral de la empresa y a la tecnología.

A pesar de siempre contratar a personal de primer nivel, en 16 meses la empresa había cambiado a cuatro directores generales. En todos los casos, el cambio sucedía cuando se descubría que todos ellos no eran más que simples mortales.

Cuando las cosas no están bien, queremos aferrarnos a la persona a cargo para que sea responsable de la situación, basta con mirar los ataques al ex director ejecutivo de BP Tony Hayward, por los errores que llevaron al derrame de petróleo en el golfo de México.

La furia enfocada hacia él a nivel personal refleja la función psicológica de héroe-villano que adquieren los líderes según las circunstancias. Sin embargo, si una organización necesita transformarse, y sólo se ocupa de cambiar a su liderazgo superior, tendrá grandes problemas.

Hay numerosas pruebas de que el liderazgo es importante en toda la organización. Se necesita una cuota significativa de distribución del liderazgo porque dada la complejidad, el alcance global, las diversas culturas y los accionistas y socios a nivel local, es difícil que el liderazgo de arriba hacia abajo pueda llegar profundamente a todos los sectores de una organización.

Ciertos temas críticos de liderazgo requiere el liderazgo a distintos niveles y no pueden abordarse desde una perspectiva individual. Algunos ejemplos de estos temas son: la colaboración más que la competencia entre los gerentes senior de la unidad de negocio; cambios que abarcan a muchos equipos o unidades y no están  dentro de la competencia de un solo gerente; y la adopción de procesos que abarquen toda la organización.

Para esto, necesitamos tanto de un enfoque compartido con colaboraciones espontáneas como de personas que trabajen de manera conjunta para llevar adelante iniciativas que introduzcan maneras novedosas de hacer progresar  la organización. Esto podría quizá ser algo no planeado y en desarrollo continuo; pero no puede ser algo que se dé sólo de ‘abajo hacia arriba'.

Los cambios efectivos y exitosos requieren prácticas colectivas de liderazgo en las cuales se cuente con los aportes de muchas personas. Los líderes individuales podrían no entender todas las interconexiones involucradas en un cambio transformacional.

El liderazgo no es algo que las funciones senior aplican a la organización; es más bien parte de una respuesta a los nuevos desafíos y oportunidades.

Una barrera potencial para la creación de nuevas prácticas de liderazgo que aborden las necesidades del siglo XXI (‘nosotros' en vez de ‘yo', ‘liderazgo' en vez de ‘líder') surge de nuestra expresión de deseos sobre los líderes en cargos superiores. Irónicamente, en tiempos difíciles es más probable que deseemos contar con líderes ‘fuertes' que cuando el panorama se presenta más prometedor.

Queremos depositar nuestra fe en los superhéroes cuando el futuro se ve más sombrío. Ciertamente, necesitamos que los líderes sean quienes marcan la pautan y establecen los valores a través de los cuales operamos.

Pero la implementación de un cambio organizacional real exige de nosotros una visión realista de lo que pueden y no pueden hacer los líderes principales y de cuál puede ser nuestro propio rol de liderazgo desde cualquier lugar que ocupemos en la organización.

Como las organizaciones se enfrentan a un futuro incierto, van a necesitar un compromiso inmenso para poder producir cambios radicales y eficientes y nuevas maneras de trabajar.

Para hacerlo, necesitarán CEO fuertes; pero será igualmente importante que cuenten con prácticas de liderazgo confiables y colaborativas en toda su organización para abordar los desafíos a los cuales hoy se enfrentan muchas organizaciones.

Kim Turnbull James es profesora en Cranfield School of Management. Está interesada en temas de desarrollo de liderazgo. Es autora de dos libros: Leadership Perspectives: Knowledge into Action and Leadership y Learning: Knowledge into Action.

HEROÍSMO COMPARTIDO Para que un director general logre impulsar el desarrollo de otros líderes en el negocio debe seguir nueve consejos. La meta es compartida y requiere que en la empresa todos los colaboradores aporten al crecimiento y visión hacia el futuro. » Comenzar por el CEO. Fortalece tus habilidades de líder y detecta tus áreas de mejora. ¡» Lleva el liderazgo de arriba hacia abajo. La calidad directiva del CEO impacta el desarrollo de un equipo. Comienza con las áreas directivas, luego con los gerentes e impulsa el cambio al resto de las áreas. » Sigue el procedimiento. Para compartir el liderazgo hay tres pasos: definirlo en niveles, ponerle un indicador de medición y desarrollarlo. » Delegar. Esto revitalizará a los colaboradores, ya que cuando una persona debe tomar una decisión y asume una nueva responsabilidad podrá desarrollarse profesionalmente, estará más motivada y comprometida con la función adicional. No hay que olvidar la remuneración. » El éxito y el fracaso también se comparten. Después de delegar, la dificultad que tiene un CEO es hacer que el éxito se adjudique a todos los involucrados, pero también el fracaso. » No abandones tu puesto. Aunque compartas el liderazgo, siempre tiene que haber un tomador de decisiones sobre el que se apoye la sinergia de todas las áreas del negocio. » Los responsables del cambio. Para que el liderazgo llegue a todos los niveles es importante que quienes arranquen la nueva estrategia sean las áreas de recursos humanos y desarrollo organizacional. » Busca sinergias entre las líneas de negocio. Con ello podrás interrelacionar el conocimiento y la experiencia de toda la organización consiguiendo ser mucho más efectivo en estrategias, productos y líneas de acción. » Todo por escrito. Lograr el cambio requerirá que establezcas una cultura empresarial en la que se mencione que el liderazgo es compartido. Incluye la identidad y los valores para conseguir que las personas asuman su parte. FUENTE: Amaya Ramírez, gerente de asesoría de Recursos Humanos de la consultora PWC.