Cargill: Una mirada al gigante de EU

El único recelo de Greg Page acerca de la oferta de trabajo que recibió de Cargill, en 1974, fue que se trataba de Cargill. Se había criado en el pequeño pueblo de Bottineau, Dakota del Norte, a seis millas de la frontera con Canadá. Su padre era el negociante local de John Deere, y también era dueño de una granja de 800 acres con 40 vacas. "Cargill probablemente ha provocado, históricamente, sentimientos encontrados respecto a ella en la pradera", dice Page. "Era a quien vendías tu grano". Los agricultores sabían que si no mantenían sus ingenios, podrían llegar a ser presionados por el gigante de los alimentos. Uno sabía "tener un ojo puesto en el entorno", dice. Page tomó el trabajo de todos modos. Trabajó con alegría "en una proximidad cercana con el ganado"  durante sus primeros 24 años en Cargill, comenzando en la división de alimentación, en la de carne, y luego en la de productos domésticos y de exportación, hasta que fue elegido para cosas más grandes. Eventualmente fue ascendido al grado máximo: en 2007, se convirtió en presidente y presidente ejecutivo de la compañía privada más grande de Estados Unidos. Hoy dirige una empresa que es mucho más grande y más influyente que la Cargill de su juventud.

Con 119,500 millones de dólares en ingresos en su año fiscal más reciente, finalizado el 31 de mayo, Cargill es mayor que la mitad de su más cercano rival que cotiza en Bolsa en el sector de producción de alimentos, Archer Daniels Midland. Si Cargill fuera pública, estaría colocada en el puesto número 18 en la lista de Fortune 500 de este año, entre AIG e IBM. Durante la última década, un período en que los ingresos del índice S&P 500 han crecido un 31%, las ventas de Cargill se han más que duplicado.

Pero los números por sí solos no sirven para captar el alcance del impacto de Cargill en la vida diaria de los estadounidenses. No tienes que amar los McMuffins de huevo (McDonald's compra muchos de sus huevos en forma líquida a Cargill), o las hamburguesas (las instalaciones de Cargill pueden sacrificar más ganado que nadie en Estados Unidos) o los sándwiches (es el octavo mayor proveedor de carne de cerdo, y el tercero mayor de pavo), para ingerir productos de Cargill regularmente. Lo más probable es que hayas comido algo del menú de aditivos alimentarios de Cargill. Su negocio de 50,000 millones de dólares de 'ingredientes' abarca casi todo lo salado, dulce, conservado, fortificado, emulsionado o texturizado, o cualquier cosa cuyo gusto u olor en estado crudo tenga que ser enmascarado con el fin de que sea agradable al paladar.

A pesar del extraordinario tamaño, fuerza y amplitud de Cargill, la firma ha tenido éxito durante mucho tiempo en mantenerse fuera del ojo público. Pero los días en que la empresa lograba quedarse callada y no revelar nada, han terminado. "Creo que el mundo tiene curiosidad acerca de dónde proviene su comida, eso es más serio de lo que ha sido en el pasado", dijo Page, quien a principios de este año dio un paso sin precedentes al permitir a las cámaras de Oprah entrar a un matadero de Cargill (sin embargo, no hay un video de la muerte de los animales).

El simple hecho es que cuanto más grande es Cargill, mayor atención atrae. Timothy Wise, director de investigación del Instituto de Desarrollo Global y Medio Ambiente de la Universidad Tufts, señala varios factores que han aumentado la preocupación sobre el creciente poder de Cargill, incluyendo los recientes giros bruscos en los mercados de materias primas: los precios contagiosamente altos en los supermercados y la integración cada vez más profunda de las grandes firmas agrícolas con los mercados financieros globales. Quizás el tema más candente de todos es la seguridad alimentaria. En agosto, Cargill anunció el retiro más grande en el mercado avícola en la historia de Estados Unidos: 16 millones de kilogramos de carne de pavo picada ligada a un brote de salmonela en una fábrica en Arkansas, que enfermó a 107 personas en 31 estados y provocó una muerte. "El público está desconfiando justificadamente de que nuestro sistema alimentario esté controlado por un pequeño número de grandes corporaciones", dice Wise.

Junto con la cautela viene un intenso escrutinio de los motivos de Cargill y sus medios: desde organizaciones como Rainforest Action Network, preocupada por el impacto de Cargill sobre los ecosistemas de Indonesia y Brasil; pasando por el Congreso, preocupado por cuestiones de competencia y estrategias de especulación comercial, hasta la comunidad internacional. La seguridad alimentaria -el reto de alimentar al mundo - recientemente ha llegado a la cima de la agenda del G20.

La ONU dice que millones de personas se acuestan con hambre cada noche, y que tenemos que duplicar la producción alimentaria para el año 2025 sólo para mantener el ritmo de crecimiento de la población y una mejor alimentación en el mundo en desarrollo - verdades sombrías que conciernen a Cargill profundamente, aunque la firma crea o no que la solución al hambre en el mundo es su trabajo.

"No somos una organización filantrópica", dice Page, en una entrevista de una serie que Cargill concedió a Fortune en los últimos meses. "Creo que tenemos que tener cuidado de no aspirar a un altruismo que no existe".

Y luego está el cambio climático. Es difícil pensar en una organización en cualquier parte del mundo con una mayor responsabilidad en la comprensión de las posibles interrupciones del suministro de alimentos que serían provocadas por el calentamiento global, que Cargill. Page no está de acuerdo, aunque su opinión puede sorprender. "Es evidente que la volatilidad puede ser una oportunidad", dice, reconociendo que las oscilaciones bruscas de los precios pueden favorecer la experiencia de comercio de Cargill. Luego añade: "La parte importante de nuestro negocio es manejar decenas de millones de toneladas de alimentos. Si creemos que el mundo se dirige hacia un patrón de clima variado, esos servicios se vuelven más importantes".

En otras palabras, las señales apuntan a una influencia  - y ganancias- de Cargill en continuo crecimiento. Pero, ¿lo que es bueno para Cargill, es bueno para todo el mundo?

Todo queda en familia

Las familias Cargill y MacMillan, de Wayzata, Minnesota -al oeste de Minneapolis- se unieron en matrimonio a principios del siglo pasado, fundaron Cargill y la dirigieron como un negocio familiar hasta la jubilación del presidente ejecutivo Whitney MacMillan, en 1995.

Page es el tercer presidente ejecutivo que proviene de fuera de la familia. Hoy en día no hay un solo Cargill o MacMillan que mantenga una posición de ejecutivo senior en la compañía. Los externos (seis) y los directivos (cinco) superan en número a los miembros de la familia (cinco) en el Consejo. Lo que no ha cambiado es la propiedad. Cargill presentó un plan de propiedad de acciones limitadas para los empleados en los años 90, lo cual permitió a algunos miembros de la familia retirar su dinero. Sin embargo, alrededor de 100 descendientes de los fundadores todavía poseen cerca del 90% de las acciones, por un valor de unos 52,000 millones de dólares, según la última cifra oficial.

Las raíces de Cargill se encuentran en el antiguo y riesgoso negocio de comprar, almacenar y vender granos. William Wallace Cargill, el segundo hijo de un capitán marino escocés, comenzó con un único almacén en Conover, Iowa, en 1865. Conover es un pueblo fantasma ahora, pero Cargill sigue manejando una gran cantidad de granos.

Cargill comercia otros productos básicos como soya y azúcar de Brasil ; aceite de palma de Indonesia; algodón de Asia, África, Australia y los países del extremo sur; carne de Argentina, Australia, y las Grandes Llanuras; y sal de toda Norteamérica, Australia y Venezuela. La empresa posee y opera cerca de 1,000 barcazas y buques, 350 naves oceánicas que llegan a unos 6,000 puertos de todo el mundo, lo que la sitúa entre los mayores exportadores a granel en el mundo de las mercancías. "Desde los lugares con excedentes, hasta los lugares de necesidad", reza el mantra de Cargill.

Cargill vendió a regañadientes su participación del 64% en el fabricante de fertilizantes Mosaic por 19 millones de dólares este año, y salió del negocio de ingeniería de semillas hace mucho tiempo. Pero los agricultores en muchos de los 63 países donde opera Cargill -60% de los ingresos se generan fuera de Estados Unidos- todavía pueden comprar todo lo necesario para sembrar sus cultivos y alimentar a su ganado a través de un representante local de Cargill, así como seguros de cosechas, instrumentos de cobertura y asesoramiento de mercadotencia.

La compañía tiene una larga y apreciada tradición de desarrollo de empresas innovadoras. Cargill fue la primera comerciante de productos básicos en establecer una tienda en Ginebra en 1956, otros la siguieron y hoy en día Ginebra es el centro del universo de comercio de productos básicos.

En 2003, Cargill creó una filial independiente llamada Black River Asset Management, un fondo de cobertura de 5,600 millones de dólares que aprovecha la inigualable capacidad de inteligencia de la compañía para hacer grandes apuestas sobre productos y tierra a nombre de fondos de pensiones y fondos universitarios. Entre las muchas unidades de Cargill está una, con un crecimiento de 15%  anual, que está dedicada a sustituir derivados del petróleo como aceites y lubricantes, con productos a base de plantas. Y la compañía recientemente lanzó al mercado un nuevo edulcorante sin calorías, Truvia, a partir de la planta de flores blancas stevia , que se ha convertido rápidamente en el número 2 en ventas de sustitutos de azúcar en Estados Unidos. "Nos gustaría añadir nuevas capacidades del mismo modo en que nos gusta expandirnos a nuevas geografías", dice el vicepresidente británico originario de Gran Bretaña, Paul Conway.

Eso significa estimular nuevos mercados, abrir nuevas rutas comerciales, unir a productores con consumidores y, sobre todo, asegurar flujos estables de productos agrícolas en un entorno mundial cambiante. "En cuanto a cómo funciona nuestra estrategia de empresa", dice Conway, "nosotros no decimos: 'Creemos que el mundo va a ser así, vamos a definir nuestra estrategia para ese mundo'. Nosotros decimos: 'No sabemos cómo va a ser el mundo. Necesitamos una estrategia o un conjunto de estrategias que puedan tener éxito casi independientemente de cómo luzca el mundo'". Eso ayuda a explicar cómo Cargill se metió en el negocio de cacao en Vietnam.

Llevar cacao a Vietnam

El 70% del cacao del mundo crece en África occidental, y la mayoría de eso, en un país: Costa de Marfil. Desde 1999, Costa de Marfil ha atravesado una serie de golpes militares sangrientos, elecciones amañadas y guerras civiles. "Estábamos preocupados por alcanzar un techo en la producción allí", dice Harold Poelma, director ejecutivo de Cargill Cocoa. Así que Cargill comenzó a buscar otras opciones. La solución que se le ocurrió ilustra perfectamente el alcance global de la empresa y la visión a largo plazo.

Los árboles de cacao no crecen en cualquier lugar. Necesitan sombra, calor y humedad, así como suelos profundos y ricos -condiciones que generalmente se encuentran dentro de una franja de 20 grados al norte y al sur del ecuador. Esa franja pasa a través de Vietnam.

Cargill fue una de las primeras multinacionales estadounidenses en volver a Vietnam cuando el ex presidente Bill Clinton normalizó las relaciones con el gobierno de Hanoi, en 1995. Hoy en día es el mayor productor de alimento para ganado en el país y un actor central en la rápida evolución de Vietnam, desde una economía agrícola controlada por el Estado a una donde los pequeños agricultores son alentados a cultivar parcelas privadas para su beneficio privado.

En 2004, Cargill puso en marcha una asociación público-privada con uno de sus mayores clientes: el gigante del chocolate Mars, y con los gobiernos de Vietnam y los Países Bajos. El objetivo: crear algo que nunca había existido antes en Vietnam: una economía de exportación de cacao.

En primer lugar, Cargill tuvo que convencer a una línea de productores de cambiar al cacao desde cultivos bien establecidos como café, pimienta negra y castañas de cajú. Cargill también construyó una red de más de 100 granjas de demostración, donde los productores curiosos pueden aprender de sus vecinos. Y en febrero de 2011, la empresa entregó los primeros granos de cacao vietnamitas en tener la certificación UTZ -un programa de sustentabilidad independiente a través del cual los productores pueden ganar un extra de 100 dólares por tonelada-.

Este año, los agricultores vietnamitas producirán alrededor de 2,500 toneladas métricas de cacao, 70% de las cuales se destinarán a Cargill. Eso es una pequeña franja del mercado (3.4 millones de toneladas globales) pero la tendencia de crecimiento es impresionante: 40,000 hectáreas de cultivo en 2010, en comparación con 1,200 en 2003, y 32,000 productores ya presentes en 12 provincias. Poelma ve un potencial de 100,000 toneladas en 2020. Cargill espera contar en Vietnam para ese año con una fábrica de procesamiento de licor de cacao, manteca de cacao y cacao en polvo para la exportación a mercados en crecimiento en China e India.

Sin desacelerar

Tan poderoso como Cargill pueda ser, no es inmune a los contratiempos. De hecho, el año fiscal 2012 de la empresa está destinado a un comienzo desalentador. Los ingresos aumentaron 34% en el trimestre finalizado el 31 de agosto, pero las ganancias cayeron 66%. Eso se da tras un alza de ganancias de más de 60% en el primer trimestre del año fiscal 2011.

Page culpa a una tormenta perfecta de eventos imprevistos: las inundaciones de primavera en el medio Oeste (Cargill gastó 20 millones de dólares para evitar que el río Missouri arrasara su planta de molienda de maíz en Blair, Nebraska); el brote de salmonela en su planta de Turquía -lo que condujo a un cierre parcial y a despidos-; una significativa mala apuesta en un solo producto que se abstuvo de nombrar; un ambiente de mercado de riesgos intermitentes que neutralizó la conocida experiencia comercial de Cargill y, sobre todo, la recuperación global que no fue recuperación en absoluto . "Subestimado el grado en que el mundo iba a recuperarse", dice Page.

Pero sorprendentemente, Cargill no se detuvo. La compañía mantiene lo que Page llama a un " gran programa de adquisiciones ", haciendo ofertas por una firma procesadora avícola aves y de carne en Centroamérica, una empresa de chocolate alemán, una compañía de alimentos italiana, y el negocio de granos de AWB Ltd., que anteriormente era propiedad del gobierno.

Cargill también tiene una oferta pendiente de 2,100 millones de dólares por Provimi, una compañía mundial de forraje con 7,000 empleados en 26 países, que espera quede finalizada a finales de este año. Pocas empresas públicas podrían ser tan agresivas después de los malos resultados.

Puede que Page no esté bajo la presión de los accionistas de la familia, pero eso no quiere decir que sea despreocupado sobre el futuro. La verdadera amenaza a largo plazo sobre la prosperidad de Cargill, dice Page, es que las fuerzas fuera del control de la empresa vayan en contra de su libertad para operar en los mercados. Cargill está claramente preocupado por la manera en que la conversación global se inclina sobre la seguridad alimentaria. "Nadie quiere terminar con políticas que sean contraproducentes para la alimentación de todos", dice Page, "y no queremos terminar con un modelo de negocios en el que no tengamos libertad para operar".

Él está diciendo: "Confíen en nosotros para alimentar al mundo, para mantener nuestra comida segura, para respetar al medio ambiente, y por cierto, para no aprovecharse de los agricultores o de los consumidores de alimentos del supermercado". Eso es mucho pedir. Greg Page tiene un ojo puesto en su entorno. Será mejor que nosotros hagamos lo mismo.