El ‘reto Pepsi’ de Indra Nooyi
"Dime otra vez: ¿Exactamente, cuál es el problema con esta compañía?", pregunta Indra Nooyi, con un tono áspero en su voz.
Ella acaba de recitar una lista de estadísticas que describen el desempeño financiero de PepsiCo, la compañía que ha dirigido desde finales de 2006. Las cifras muestran que ha ido creciendo, ganando altos márgenes de utilidades, y pagando rendimientos respetables a los accionistas mediante dividendos y recompras de acciones. Por lo tanto, ella se pregunta: ¿Cuál es el problema? ¿Por qué demonios ha recibido tantas críticas por parte de inversores, analistas de Wall Street y medios de comunicación? Es verdad que las ha recibido, y está claro que ella lo resiente.
Es una mañana lluviosa, y Nooyi está a bordo de un avión de la compañía para realizar un vuelo de 25 minutos desde la sede en los suburbios de la ciudad de Nueva York hasta una planta de Frito-Lay en Killingly, Connecticut. Ha estado despierta desde las cuatro de la mañana, después de haberse acostado a la medianoche después de ver The Daily Show y The Colbert Report, programas que le encantan.
"Dicen que el sueño es un regalo que Dios te da", comenta. "Ése es un regalo que nunca se me dio". Definitivamente no cansada, explica cómo ha sido la transformación de PepsiCo de "una empresa norteamericana 'divertida para ti'" -la fabricante de Pepsi, Mountain Dew, papas Lay, Doritos, Cheetos, y cientos de otros alimentos y bebidas- a una empresa global con una línea de productos que pueden prosperar en un mundo donde la obesidad se está convirtiendo rápidamente en el problema de salud número uno.
Hacer ese cambio profundo, dice repetidamente, es la acción "correcta" . Es más, la compañía ha estado "produciendo mientras se transforma", entregando los resultados financieros que citó. A pesar de todo eso, la opinión popular es que ella y PepsiCo están en problemas.
Éste es el momento más difícil en cualquier transformación, cuando los beneficios no han llegado y nadie sabe cuándo llegarán o si acaso lo harán. "Los últimos tiempos me recuerdan a momentos cruciales de nuestra historia, cuando los líderes audaces tomaron decisiones que no eran populares, pero eran las decisiones correctas para posicionar a la compañía para el futuro", dice Steve Reinemund, el predecesor de Nooyi como presidente ejecutivo, quien hasta ahora no había hablado públicamente acerca de las perspectivas de la compañía.
Un ejemplo de eso fue la fusión de Pepsi-Cola con Frito-Lay encabezada por el presidente Donald Kendall, en 1965. "Poca gente la consideró algo inteligente", dice Reinemund. "Los cambios importantes no son aplaudidos hasta que las cifras los comprueban. Y lo harán. Estoy seguro de que lo harán".
¿Están locos los críticos? El argumento más repetido contra Nooyi está, de hecho, fuera de contexto. Dice así: La acción se ha derrumbado durante su gestión, avergonzando a PepsiCo en comparación con su eterno enemigo, Coca-Cola, que se ha disparado (véase ' Muhtar Kent y su nueva Coca-Cola ). Y ella ha bombardeado el rendimiento de la empresa, al comprometer demasiado tiempo y dinero a productos saludables que han hecho a la CEO la consentida de la Iniciativa Global Clinton, pero que los consumidores del mundo real no quieren comprar. Nada de eso es cierto.
La rentabilidad total de la acción para los accionistas ha igualado exactamente al S&P 500 durante su gestión. La comparación con Coca-Cola no es válida; cuando Nooyi obtuvo el puesto, Coca-Cola estaba empezando a recuperarse de una década sombría, mientras PepsiCo estaba altamente valorada. No hay evidencia de que un mayor enfoque en los productos 'buenos para ti' -la mayoría de los cuales están presentes en Quaker Foods, Tropicana y Gatorade, negocios que PepsiCo compró mucho antes de que Nooyi se convirtiera en CEO- hayan dañado el desempeño general. Así que, como Nooyi pregunta desafiantemente: "¿Cuál es el problema?"
Los críticos que han analizado de manera más profunda al asunto, señalan que PepsiCo sí enfrenta desafíos significativos que han afectado a la empresa. Su importante retorno sobre el capital -el beneficio económico como porcentaje de todo el dinero que los inversores han colocado en la empresa- se ha desplomado. Varias de sus marcas más valiosas, como Pepsi y Doritos, han perdido fuerza o participación de mercado, o ambas cosas.
En una industria que sobrevive a base de emocionar a los consumidores con nuevos productos, la innovación ha sido débil; la compañía ha introducido variaciones de sabores como Cherry Vanilla Pepsi, por ejemplo, pero nada que iguale la altamente exitosa Coca-Cola Zero así como los llamativos diseños de latas y botellas de su rival. La ejecución básica -llevar los productos adecuados a las tiendas correctas en las cantidades correctas todo el tiempo- ha sido mediocre; la compañía ha tenido problemas para mantener su cuota de espacio en los pisos de las tiendas minoristas. Los costos generales se han disparado, dejando a la empresa menos eficiente y productiva de lo que debe ser.
Combina esos pecados y obtendrás una empresa con un futuro preocupante. Todos los hechos que Nooyi cita acerca del desempeño de PepsiCo son correctos, pero son medidas del pasado. Los inversores sólo se preocupan por lo que se avecina, y no están confiados. Haz las cuentas con el precio actual de las acciones, y el resultado implica que los inversores no prevén que la utilidad económica de PepsiCo aumente durante años, por el contrario, se prevé que decline lentamente; lo cual no es un punto a favor para la gestión. "El equipo de gestión tendrá un periodo de tiempo para ejecutar", dice Donald Yacktman, cuyo Yacktman Fund es el mayor fondo no indexado titular de acciones de PepsiCo. "Si no lo hacen, tendrán un punto de referencia superior al promedio detrás de ellos, y habrá cambios".
Nooyi reconoce que PepsiCo tiene que cambiar. En una mea culpa corporativa ante una sala llena de analistas de Wall Street en febrero, ella y otros altos ejecutivos, esencialmente confesaron sus pecados y esbozaron un plan para corregirlos.
La compañía reducirá su tamaño al despedir a 8,700 empleados (aproximadamente el 3% del total), consolidando instalaciones, y mediante otras medidas de eficiencia, ahorrando cerca de 1,500 millones de dólares durante los próximos tres años. Aumentará su presupuesto de publicidad y mercadotecnia por entre 500 millones y 600 millones de dólares este año, o alrededor del 15%, enfocándose en un puñado de grandes marcas como Pepsi y Doritos en Estados Unidos.
"No creemos que estemos ofreciendo suficiente innovación adicional", concedió Nooyi, y describió un plan para introducir más y mejores productos nuevos. El costo de hacer esos cambios, combinados con las alzas previstas en los precios del maíz, las papas, el aluminio, y el combustible reducirán los beneficios este año. Entonces, los proyectos de la compañía, de manera lenta pero segura comenzarán a elevar su retorno sobre el capital el próximo año.
Lograr esos objetivos no es un juego de niños, pero el plan es plausible. Para el futuro de PepsiCo y el legado de Nooyi, mucho depende de si funciona o no. Para los inversores, como dice el director financiero Hugh Johnston: "La cuestión es muy simple ahora: "Muéstrame resultados".
Hay muchos intereses en juego. La analista de Morgan Stanley Dara Mohsenian los describe crudamente en su reciente informe que argumenta a favor de comprar la acción: O el plan funciona, en cuyo caso "la acción registra un desempeño superior", o no funciona, lo cual "podría dar lugar a acciones más drásticas", como "cambios en la gestión" o "acción estratégica", el código de Wall Street para escindir la compañía. De cualquier manera, la acción subirá -un escenario 'ganar-ganar' para los inversores, dice. Pero en el segundo escenario, PepsiCo como la conocemos, y, presumiblemente también Nooyi, podrían desaparecer.
¿Cómo se ha llegado a este punto -miles de despidos, caída de las utilidades en una economía en crecimiento, analistas especulando acerca de escisiones? Nooyi, quien se incorporó a PepsiCo tras trabajar en el conglomerado suizo-sueco ABB en 1994 como estratega en jefe, obtuvo el puesto de presidenta ejecutiva porque el Consejo quería que la empresa se transformara.
Ella y los directores veían dos tendencias masivas que podrían enriquecer o amenazar a la empresa: la globalización y el auge mundial de las enfermedades relacionadas con el estilo de vida -diabetes, enfermedades coronarias-, influenciadas por lo que la gente consume.
"El consejo designó a Indra, creo, como alguien que creía que PepsiCo necesitaba refundarse hace más de una década, y la vieron como un agente de cambio", dice John Sicher, editor de Beverage Digest. "Si permanecía principalmente en el negocio estadounidense de los bocadillos y los refrescos, sus días de crecimiento sólido estaban contados debido al limitado potencial de crecimiento en Estados Unidos".
En materia de globalización, ella tuvo que moverse más rápido y con mayor fuerza. El negocio de PepsiCo se basaba mayoritariamente en mercados desarrollados, especialmente en Estados Unidos, que eran maduros y de lento crecimiento. El auge de los BRIC no era precisamente un secreto, y PepsiCo se retrasó ante principales competidores como Nestlé y Coca-Cola, que habían sido completamente mundiales durante décadas.
Así que empezaron a comprar empresas de alimentos y bebidas en las economías emergentes de todo el mundo -Brasil, India, Ucrania, y muchos otros países- que culminaron con dos grandes empresas rusas, la compañía de jugos Lebedyansky y Wimm-Bill-Dann, que era principalmente una empresa de productos lácteos. Fueron muchas compras: más de 7,000 millones de dólares sólo por las dos compañías rusas. Pero "hacerlo de manera lenta, orgánicamente, habría supuesto un retroceso para nosotros", dijo Nooyi. "Teníamos que impulsarnos hacia adelante y luego construir desde allí".
Responder a la tendencia de enfermedades ocasionadas por el estilo de vida era igual de urgente. La obesidad se movía más allá de su papel como el peor problema de salud en Occidente para convertirse en una preocupación en los mercados emergentes. Para una empresa que insta a miles de millones de personas a consumir cada vez más bocadillos y refrescos, eso era un problema.
Nooyi decidió que PepsiCo necesitaba una seria operación de innovación y desarrollo para escapar de la amenaza en ciernes. La empresa ya empleaba a muchos científicos de alimentos que podían formular Doritos picantes con sabor a chili dulce, pero no estaba realizando una investigación seria acerca de cómo eliminar el azúcar, la sal y la grasa de los productos. Así que contrató a Mehmood Khan, anteriormente director de investigación farmacéutica y jefe de la unidad de pruebas de Diabetes, Endocrinología y Nutrición de la Clínica Mayo, y le pidió que creara un nuevo gran programa de investigación y desarrollo. Como ambos recuerdan, él le dijo: "Va a tomar cinco años antes de que veamos los resultados. ¿Tienes la paciencia para eso?" Ella respondió: "No se trata de si tengo la paciencia. No tengo otra opción".
Pero cuando la economía estadounidense se sumergió en la recesión y luego quedó debilitada, surgió un nuevo problema. PepsiCo no era dueño de sus embotelladoras en Estados Unidos, tras haberlas derivado en una compañía pública independiente en 1999, como Coca-Cola había hecho 12 años antes. La medida funcionó muy bien: Retiró toneladas de capital de PepsiCo y dejó la compañía en el negocio ultra rentable de vender el concentrado a las embotelladoras. Pero en una economía deprimida como la de 2008-2009, el modelo se cayó a pedazos a medida que la cooperación se convertía en una guerra sin ganadores por ver quién sufría más. Y a medida que los grandes minoristas estadounidenses se volvían cada vez más importantes -Wal-Mart por sí sola representaba el 11% del negocio total de PepsiCo-, la compañía necesitaba controlar su distribución y su fijación de precios. Por lo tanto, volvió a comprar la mayor parte de sus embotelladoras (Coca-Cola hizo lo mismo meses más tarde) a un costo de 7,800 millones de dólares.
Adquisiciones agresivas en todo el mundo, más una compra de embotelladoras nada barata. Nooyi pidió prestado en grande y triplicó el capital en PepsiCo de 22,000 millones de dólares a 66,000 millones de dólares. Sin embargo, los beneficios apenas se movieron. El resultado: el retorno sobre el capital de la compañía cayó del 22% al 11%. Los inversores odian cuando eso sucede.
Otras vergüenzas y errores agravaron su preocupación. "El problema era que, mientras ella estaba pensando en cómo avanzar la compañía hacia el futuro, había algunos problemas en las bebidas en Estados Unidos", dijo Sicher de Beverage Digest. La empresa decayó a causa de una combinación de debilidad en la innovación, publicidad escasa -Pepsi no tuvo comercial en el Super Bowl en 2010 después de 23 años consecutivos de anunciarse durante el juego- y la mercadotecnia era simplemente pobre.
(¿Puedes pensar en algún eslogan publicitario de Pepsi en los últimos cinco años?) Aunque PepsiCo gana la mayor parte de su dinero en los alimentos, el desempeño de sus famosas bebidas en el mercado más grande del mundo influye de manera desproporcionada en cómo la empresa es percibida por los inversionistas, comerciantes, vendedores, y consumidores. La participación de mercado de Pepsi en Estados Unidos se redujo de 11% en 2006 a 9.2% el año pasado, indica Beverage Digest. Un rediseño del empaque de Tropicana en 2009 que desconcertó a los consumidores y afectó las ventas -lucía como un producto barato en lugar de un producto de calidad premium- fue retirado en menos de dos meses. La equivocación no le costó mucho a PepsiCo, pero sacudió la confianza de los inversores en Nooyi.
Para Nooyi y la empresa, las cosas se pusieron realmente feas el pasado otoño e invierno. Con el precio de las acciones estancado desde hace dos años, mientras el S&P había subido, los analistas comenzaron a hablar sobre la idea de dividir la compañía en dos: bocadillos y bebidas, a lo cual Nooyi se opuso rotundamente. Ali Dibadj de Bernstein Research, calculó que liberaría unos 14,000 millones de dólares en valor. Cuando hizo a 70 grandes inversores una pregunta abierta acerca de "la mayor fuente de potencial de crecimiento" de PepsiCo, su respuesta número uno fue una escisión. Por el mismo tiempo, una serie de artículos en el New York Post citaron que "una fuente cercana al consejo" afirmó que "Nooyi está poniendo a prueba la paciencia de los directores de la empresa", de quienes se decía que estaban "hartos de la acción con rendimientos planos y los errores administrativos. La empresa no hizo ningún comentario acerca de los informes. Eso sucedió también cuando Relational Investors, un accionista activista, comenzó a comprar acciones .
Así, el escenario estaba listo para que Nooyi, Johnston y otros altos ejecutivos operativos de la empresa se reunieran con analistas e inversores en febrero. Más allá de las mejoras operativas prometidas, la empresa se comprometió a moderar el ritmo de su gasto de capital y a dar a los gerentes incentivos para aumentar el valor económico agregado (EVA, por sus siglas en inglés), impulsándolos a aumentar los retornos sobre el capital. La compañía proyecta que esos cruciales rendimientos se elevarán tan sólo medio punto porcentual al año. Después de una caída de 11 puntos desde 2006, eso no es mucho. Sin embargo, podría ser suficiente. Haz las cuentas, y si los retornos aumentan a ese ritmo -más precisamente, si los inversores creen que va a aumentar a ese ritmo- entonces la acción debería comenzar a subir. Eso significaría la reivindicación de Nooyi.
Para ella, el desempeño de PepsiCo es ahora una carrera contra el tiempo. Las grandes inversiones están completas en gran medida y la cuestión es qué tan bien y cuán pronto darán rendimientos, además de cuánto tiempo permanecerá ella como presidenta ejecutiva. Nooyi ya ha retenido el cargo durante más tiempo que sus dos predecesores inmediatos, Reinemund y Roger Enrico, y en marzo, la empresa designó a tres ejecutivos como candidatos a la sucesión. Ellos son John Compton, anteriormente jefe del negocio alimentario en el continente americano, que fue colocado en la nueva posición de presidente; Zein Abdalla, jefe de operaciones de Europa; y Brian Cornell, quien sucedió a Compton como jefe del negocio de alimentos en América y que había salido de PepsiCo en 2004, reincorporándose desde su puesto más reciente como presidente de Sams Club para Wal-Mart. (La mayoría de los kremlinólogos de la empresa parecen estar a favor de Compton).
Cuando PepsiCo ha alineado sus candidatos para el puesto de CEO en el pasado, la transición se ha producido por lo general en el plazo de un año. Sin embargo, Nooyi sólo tiene 56 años. Ella podría seguir en el puesto durante dos o tres años más si su transformación muestra señales de éxito. Ésa es la duda gigante que pesa sobre la compañía ahora.
Hay razones para tener esperanzas. Las grandes inversiones en las economías emergentes comienzan a dar resultados. El nuevo laboratorio de investigación y desarrollo está dando resultados. El científico en jefe Khan, quien dijo a Nooyi que el esfuerzo tardaría cinco años en echar a andar, señala que "éste es el quinto año". Un nuevo refresco de cola con la mitad de calorías, Pepsi Nex t, acaba de ser lanzado y parece que está teniendo buen desempeño, el concepto se había intentado antes, pero esta vez se supone que el sabor es mucho mejor. El laboratorio ha encontrado una manera de hacer que las papas fritas sepan igual de saladas con menos sodio, el resultado llegó al mercado el año pasado.
En una operación conjunta con la alemana Müller Group, PepsiCo ha desarrollado una tecnología de frutas y yogur que hace que la fruta sepa más a fruta y permite que la fruta descanse en la parte superior del yogur en lugar de asentarse en el fondo. Y lo más importante, los científicos están trabajando en edulcorantes. Un endulzante totalmente natural sin calorías que podría ser formulado en bebidas y otros productos con gran sabor cambiaría profundamente el negocio. "Con base en todo lo que hemos visto, estamos por delante" de los competidores en la carrera por hallarlo, dice Nooyi.
Hasta que la transformación de PepsiCo muestre signos de éxito, Nooyi soportará más dudas de Wall Street y de la prensa. Ella lo sabe, y está cansada de ello. "El coraje en el liderazgo es muy difícil, especialmente en el mundo actual, donde los medios no se toman realmente el tiempo para entender", dice. Ha terminado su visita en la planta de Frito-Lay y está de vuelta en el avión, de regreso a la sede de la empresa. El tono áspero ha desaparecido de su voz. Habla en voz muy baja: "Y así... cuando la gente escribe toda la basura que escribe, sólo... debes ser estoica al respecto".
Este artículo es de la edición del 11 de junio de 2012 de Fortune.