Esta semana se celebró el evento ‘Code Conference’, la rebautizada reunión anual de la industria tecnológica (antes conocida como conferencia ‘D: All Things Digital’) organizada por Kara Swisher y Walt Mossberg en California y quiero hablar en esta nota final de “la humildad”.
En concreto, quiero hablar de la humildad de Reed Hastings, CEO de Netflix. Hastings es uno de los líderes de la industria del Internet porque ha comandado a la firma en las buenas y en las malas; en los éxitos y en los descalabros.
Cuando se le pidió que reseñara una de las pifias más grandes de la compañía, a saber, el intento por renombrar el negocio de DVD de Netflix como Qwikster, mientras subía un 60% los precios para los clientes que tenían el paquete DVD más streaming, Hastings contó una valiosa historia sobre la arrogancia gerencial:
La idea nació con buenas intenciones; Hastings explicó que Netflix quería evitar “morir con los DVD”. La gerencia estaba muy consciente de
que trataron y no pudieron salvar al gigante de la fotografía. Estaban decididos “a ser tan agresivos” en abordar la agonía del negocio de los DVD “a tal punto que queríamos ponernos los pelos de punta”, dijo Hastings.Encresparse de forma voluntaria es un concepto interesante (la expresión que usó en inglés fue literalmente “erizarnos la piel”). Hastings básicamente está diciendo que, ante un punto de inflexión, un típico gerente exitoso es más proclive a un cambio gradual que a un cambio radical.
No hay duda de que Neftlix encaró un punto de inflexión. La pregunta, en retrospectiva, era cómo afrontarlo. Hastings advirtió que a los clientes les tiene sin cuidado la visión estratégica a 10 años de una empresa, estaban más molestos por un incremento en los precios durante los malos tiempos económicos. Netflix pensó que una subida de 6 dólares no era problema, y el costo del servicio pasó de 10 a 16 dólares. Pero los clientes lo vieron de otra manera: “Un aumento del 60% en medio de una recesión era arrogante”, dijo Hastings.
Netflix navegó la crisis a golpe de disculpas, desbarató su plan estratégico y siguió adelante. Hastings dijo que aprendió valiosas lecciones para mejorar la relación con sus clientes -un factor tan importante para el negocio como tener una visión estratégica-.
Hastings nos regaló otras perlas interesantes:
Un tercio de los empleados de la compañía están en Los Ángeles, atendiendo el creciente negocio de la programación original (pensemos en las exitosas series
y Orange is the New Black). Cuando el alto ejecutivo de Netflix en Hollywood, Ted Sarandos, abrió allí la oficina hace una década, estaba prácticamente solo.Hastings dijo que la compañía recabó datos detallados -y negativos- sobre la dura escena que abría el primer episodio de la serie House of Cards que involucró a un perro atropellado. La escena fue tan brutal que los espectadores se desconectaron. Netflix sabe esto gracias a la naturaleza del streaming por Internet, mientras que una emisora convencional solo habría tenido evidencia anecdótica de la reacción del espectador.
Netflix se lo comunicó al director de House, David Fincher, y su respuesta fue: “No vuelvas a hablarme de eso”.
Hastings no tiene ningún interés en iniciar un negocio de pay-for-view (pago por evento) o descargas, pues arguye que no cumple con el estándar de una “necesidad no cubierta”. Traducción:
y Apple, respectivamente, han bordado a la perfección esos dos modelos.