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Qué hay detrás de la reorganización de Alsea

La empresa 108 de ‘Las 500’ se transformó con las compras de Vips en México y Grupo Zena en España; el director de finanzas dice que por ahora no hay planes para entrar a otros mercados europeos.
Alsea subió 35 lugares en el ranking 2015 Las 500 Empresas más Importantes de México. (Foto: Iván Rendón / Expansión)
fosters hollywood (Foto: Iván Rendón / Expansión)

La operadora de restaurantes Alsea tiene dos objetivos claros: consolidarse en México y seguir buscando nuevos mercados en el extranjero, y por ello la dirección de la empresa fue dividida en dos unidades de negocio en mayo de 2015: la nacional y la internacional.

La operación fue planeada desde 2013 por el Consejo de Administración y culminó en abril de este año a través de un comunicado enviado a la Bolsa Mexicana de Valores.

Alsea México está encabezada por Federico Tejado. Alsea Internacional, con negocios en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y España, la dirige Fabián Gosselin, quien era el director general de la empresa.

Ambos reportan  al Consejo de Administración presidido por Alberto Torrado, al igual que el director de finanzas, el de planeación estratégica y la de recursos humanos.

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El grupo tiene el lugar 108 en el ranking 2015 'Las 500 Empresas más Importantes de México' de la revista Expansión.

La reestructuración fue una de las decisiones más importantes de 2014 para Alsea, dice el director de finanzas, Diego Gaxiola, quien será el vocero de la empresa, a la publicación en su número del 19 de junio y cuya suscripción está disponible en el Kiosco Digital de Grupo Expansión.

Ranking Interactivo 2015: Las 500 Empresas más Importantes de México

¿Cómo y por qué decidieron cambiar la estructura organizacional de Alsea?

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Fue en el consejo de administración. Hubo una sesión donde el consejo dedicó buena parte de su tiempo a la planeación estratégica, más allá del típico consejo trimestral. Se comunicó primero a los directores con reportes directos a Fabián [Gosselin]. Y después hicimos varias sesiones grupales con los empleados. (...)

El enfoque es estar más cerca de la operación y mejorar las experiencias de los clientes (...) las estrategias comerciales, precios, productos, innovación, servicio, remodelación, mantenimiento y aperturas.

¿La compra de Grupo Zena, operadora de restaurantes en España, detonó esta decisión?

Influyó [la compra] de Vips, de Starbucks en Chile, influyó que hoy tenemos 150 Starbucks más en México que hace un año, influyó que tenemos más marcas en muchos países.

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Yo te diría que todo influyó. Desde antes de la adquisición [de Grupo Zena], veníamos trabajando, como parte de la planeación estratégica del grupo, en la definición de la estructura organizacional que pueda acompañar el crecimiento.

El negocio de Alsea en España representó 7% de las ventas consolidadas el año pasado. ¿Es el primer paso para la empresa para entrar a Europa?

La estrategia de Alsea es en España. Realmente no tenemos un plan para irnos a otros mercados de Europa.

Lee: Alsea concreta su entrada al mercado europeo

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¿Por qué entrar ahora al mercado español?

Creo que, estratégicamente, [Grupo Zena] embonó muy bien. Tiene muchas similitudes en el modelo de negocios de Alsea (...) y el timing para haber entrado a este mercado fue bastante oportuno. La economía española viene de una crisis muy profunda y lo que hay es una franca recuperación de la economía.

¿Cuáles son sus planes para las marcas en España?

Hay otras tres marcas en la operación de Grupo Zena, que estamos tratando de entender y ver si tienen el potencial de crecimiento necesario para prevalecer en nuestro portafolio y estrategia hacia adelante en España: Cañas y Tapas, la Vaca Argentina e Il Tempietto.

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En el caso de Burger King, no tenemos derechos para abrir más tiendas, entonces permaneceremos con los mismos restaurantes que tenemos. En el caso de Foster’s Hollywood y de Domino’s, seguiremos con nuestro plan de desarrollo.

¿Plan de desarrollo significa aumentar unidades?

Exactamente, la apertura de tiendas.

El año 2014 también significó el regreso de Alsea a Brasil, con P.F. Chang’s, después de haberlo intentado con Starbucks y Domino’s. ¿La tercera es la vencida?

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Ojalá sea cierto (...) creo que, hoy, la estrategia está muy bien fundamentada en una oportunidad que vemos de participar en la comida casual. (...) Era la mejor marca para iniciar porque se ha venido expandiendo en la región (América Latina).

¿Qué es diferente esta vez en Brasil?

La principal diferencia es que estamos yendo en una categoría diferente (comida casual), con más barreras de entrada y una inversión más significativa, con una oferta de valor para el consumidor mucho más diferenciada.

(...) Ahí es donde embona P.F. Chang’s.

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En México, ¿veremos algún cambio en Vips?

Vips ha sido la operación más grande que Alsea ha hecho en su historia, de 8,200 millones de pesos y casi 350 restaurantes. Por la complejidad, (...) había que hacer un proceso de integración de forma rápida y con mucho cuidado. Por hoy, estamos principalmente enfocados en entender el concepto. (...) Una vez que tengamos esa claridad, entonces vamos a poder hablar de cambios, de mejoras y, por supuesto, de crecimiento.

¿Cómo perjudicó a Alsea la caída en el consumo?

El 2014 fue un año un poquito complicado, más aún que 2013. Los impuestos y la inflación fueron llevando a muchos consumidores a cambiar ciertos hábitos. La marca más afectada fue Burger King, que es la que tiene una mayor penetración para esa parte del segmento [comida rápida], (...) con alternativas como la economía informal.

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¿Cuáles son los planes de Alsea para impulsar el crecimiento de sus marcas en México?

Alsea va a seguir creciendo en las dos vías, tanto en la parte de México y la parte internacional. El plan de crecimiento, para este año, (...) contempla cerca de 150 unidades adicionales, de las diferentes marcas en los diferentes países. La marca con mayor crecimiento es Starbucks, que debería de dar cerca de la mitad.

 

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