El secreto de los Servitje

Nota del editor: Este reportaje fue publicado por primera vez en la edición 1181 de la revista Expansión, que salió a la venta en diciembre de 2015.

Clara Foods es una empresa que produce clara de huevo sintética a partir de levadura modificada genéticamente. Arturo Elizondo, su CEO, explicaba que su invento puede ahorrar 200 litros de agua para producir el mismo contenido proteínico de la clara.

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—¿Y la yema?, preguntó uno de los consejeros de Bimbo, reunidos a mediados de octubre en San Mateo, un pueblito de Silicon Valley a 25 minutos de San Francisco.

—“Pregúntenme de claras, de yemas no sé nada”, respondió Elizondo ante las sonrisas del consejo de administración de Bimbo.

El mexicano-americano Elizondo fue uno de los jóvenes innovadores que, en sesiones de 20 minutos de 8 de la mañana a 3 de la tarde, mostraron a los estrategas de la primera productora global de pan cómo está cambiando el mundo de la alimentación.

Este año tocó en California una de las dos sesiones trimestrales de consejo que Bimbo celebra cada año fuera de México. Los consejeros hicieron las tradicionales visitas a las plantas de la empresa y a los comercios donde se venden sus productos. Ocho son independientes —entre los que están Jaime Chico Pardo, exdirector general de Telmex, o Ricardo Guajardo Touché, exdirector de BBVA Bancomer—, y nueve son patrimoniales, representantes de las familias Servitje, Jorba, Mata y Sendra, cuyos padres o abuelos huyeron de la miseria y la guerra de España en el primer tercio del siglo XX y les heredaron alrededor de 75% del capital de la primera panificadora del mundo.

“A los consejeros patrimoniales los ves tomar un paquete de pan, lo tocan, lo huelen, lo palpan, desde que llegan te pueden explicar su frescura, el olor, y con sólo caminar por un pasillo pueden dar una explicación de 10 minutos”, cuenta Edmundo Vallejo, exdirector de General Electric México y consejero independiente de Bimbo desde hace tres años. “Han vivido la empresa desde niños, y también lo ves en la visita a la planta, cómo conocen la operación. Cuando los directivos y colaboradores (estadounidenses) que los acompañan lo ven, se contagian”.

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La fórmula de Bimbo combina obsesión por el producto, trabajo obsesivo, relación cercana con el colaborador y un constante interés por la innovación, como prueban esas jornadas en Silicon Valley. Todo ello le llevó ahora a cumplir 70 años.

La compañía inició operaciones el 2 de diciembre de 1945 en una planta en la colonia Santa María Insurgentes de la Ciudad de México. La panificadora Bimbo fue fundada por los veinteañeros Lorenzo Servitje, Jaime Jorba, Jaime Sendra, José Trinidad Mata y el socio industrial Alfonso Velasco. Tenía 10 camiones de reparto y ofrecía cuatro productos envueltos en celofán: pan blanco grande, pan blanco chico, pan negro y pan tostado.

Hoy es una compañía global que produce también galletas, pastelería, confitería y botanas saladas bajo un centenar de marcas. Tiene ingresos de 190,000 millones de pesos (mdp) en 22 países de América, Europa y Asia, y un valor de mercado, a principios de diciembre, de 13,500 millones de dólares (mdd), el doble de Grupo Maseca. Desde 2012, Bimbo es la panificadora número uno del mundo por ventas —de las que 54% son en dólares— y la décima empresa más grande de México.

Sin embargo, según su informe anual, sus ventas sólo representan 3% del mercado en el mundo. Esto explica las adquisiciones de los últimos años y su ambición insaciable, pues aún tiene terreno para crecer.

Pocas empresas mexicanas pueden presumir unos resultados semejantes. Víctimas de crisis sucesivas, la apertura acelerada del mercado, las diferencias familiares o la incompetencia de sus dueños, muchas compañías igual de longevas y exitosas en algún momento de la historia, con dominancia parecida en sus sectores, fueron vendidas a grupos internacionales —Grupo Modelo, Cifra o Bancomer— o salieron de la operación —bancos, textileras, aeronáuticas.

Bimbo ha durado siete décadas con un amplio grupo de accionistas que apenas cambió —sólo Velasco, de los socios fundadores, vendió su participación en 1960— y bajo la dirección de una sola familia, los Servitje. Su mayor excepcionalidad es que, bajo estas condiciones, es el líder mundial de su sector.

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Vallejo tiene su catálogo: “Primero, la mística que supieron inyectarle Lorenzo y Roberto Servitje desde los arranques, una ética del trabajo y del trabajo duro. Segundo, una preocupación social muy importante, que crea una conexión con el trabajador. Tercero, un manejo muy inteligente del cambio generacional, la sucesión”.

Daniel Servitje, actual presidente y director general del grupo, afirma que la gran fortaleza es que la filosofía es la misma que hace siete décadas. “Buscamos ser una empresa altamente productiva y plenamente humana. Esa síntesis de la filosofía, y poner al centro de la persona como el valor más importante (...) que tenemos, yo diría, ésa sigue siendo la constante en la empresa”.

Lorenzo, Roberto y Daniel

Lorenzo Servitje, entrevistado en su oficina en el edificio corporativo de Bimbo, en Santa Fe, Ciudad de México, resume su legado en una frase: “La empresa no es sólo un negocio, sino que es un proyecto de vida”.

Lorenzo Servitje fue gerente general de la panificadora Bimbo desde su fundación. En 1963, tomó la dirección general del grupo, y 15 años después ocupó la presidencia del consejo, que dejó en manos de su hermano Roberto en 1994. Su dirección estableció las bases operativas del negocio y la cultura laboral basada en la doctrina social cristiana.

“No nos interesa el negocio sólo por el dinero —afirma—, nos interesa porque se hace una obra, lo que, en cierto modo, usted recoge. Uno construye la empresa, da empleo, y tratamos de que la filosofía, la cultura de la empresa se reproduzca en todo el mundo. No nos está costando. La gente se sorprende y responde”. Aplica los valores que defiende en su conducta diaria: a sus 97 años, acompañó caminando a los periodistas desde el elevador a su oficina, como le gusta hacer con todas las visitas.

La cultura del trabajo de la empresa, cuenta, se basa en la persona. “La lealtad y el amor por la camiseta son nuestro éxito. El personal es muy cercano de la empresa”.

Lorenzo Servitje, que tuvo que hacerse cargo de mantener a su madre y a sus hermanos a los 18 años, al morir su padre, también fue el impulsor del éxito de Bimbo con campañas muy populares en radio, prensa y televisión, que acompañaron el crecimiento de México durante el desarrollo estabilizador. “Es una empresa que domina el mercadeo”, apunta Vallejo.

“Early to bed. Early to rise, work like hell and... advertise” (Temprano a la cama, temprano a trabajar, trabaja como loco y... anúnciate), reza una placa en la pared de la modesta oficina de Lorenzo Servitje, a la que aún hoy acude a diario a recibir y colaborar con ONG dedicadas al desarrollo rural o la participación ciudadana en la sociedad.

Roberto Servitje, el hermano 10 años menor, sustituyó a Lorenzo primero en la dirección, en 1978, y después como presidente del consejo, cargo que dejó en 2013. Afirma que la razón del éxito son los valores del grupo. “La clave de la duración de la empresa, a mi juicio, son ciertas normas que se han seguido con absoluta seriedad: integridad, trabajo efectivo, austeridad, calidad, productividad, respeto a la persona y fe en México”, explica el empresario, que reside en Estados Unidos, en un correo electrónico.

Su dirección aplicó, en los años 80 y 90, conceptos de gestión más actuales: por ejemplo, impuso el programa de calidad total y modernizó la firma —él llevó el edificio corporativo a Santa Fe, que apenas dejaba de ser un basurero—. Sin embargo, opina que su mayor logro data de 1956, cuando era un joven de 28 años: “La aportación que más me satisface fue la creación de la planta de Guadalajara, porque le dio al grupo una enorme expansión territorial, cubriendo en menos de cinco años más de nueve estados”.

La otra gran contribución de Roberto Servitje fue el comienzo de la internacionalización, ante las reticencias de su hermano, con la apertura de operaciones en Guatemala en 1973.

“Roberto fue siempre un profundo convencido, no sólo de la internacionalización, sino de las aventuras empresariales”, comenta Daniel Servitje. “Creo que es más aventado que mi papá, y fue yo creo que una buena combinación. Los roles que jugaron mi tío y mi papá desde la épocas heroicas ayudaron mucho a ir balanceando al equipo”.

En 1984, Roberto Servitje abrió la exportación de productos a Estados Unidos. “Antes de la internacionalización, (...) comenzaron a llegar frecuentes intentos de compra o asociación por parte de empresas extranjeras”, explica. “Esto nos obligó a crecer fuera del país, para evitar ser absorbidos por grupos poderosos”.

El éxito en la sucesión

El buen entendimiento entre las distintas generaciones de los Servitje y la habilidad de Bimbo en el cambio generacional también explican su éxito. “Los preparan desde niños. Cuando Daniel empezó, hace años, y su padre tenía 60 años, ya sabía cuál era el objetivo y los fines”, dice José Trujillo, director de empresas familiares y gobierno corporativo del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe.

En las distintas sucesiones fue fundamental el trabajo del consejo de administración, que debe prever lo que la empresa necesitará en los próximos 20 años y no limitarse a repetir lo que ya hizo el fundador, según Daniel Aguiñaga, socio de gobierno corporativo de Deloitte. Lorenzo Servitje coincide con esta visión. “Los tres de la familia, los tres socios del negocio, cada uno hizo un sello especial de su manera de ser y de la época que le tocó decidir en esta empresa. Hubo sus pequeñas diferencias, pero se pudieron resolver”, dice.

Los matices de estilo son varios: Lorenzo era “un poco autoritario”, según reconoció en el libro 'Al grano', de Silvia Cherem. Roberto delegó más las decisiones y estableció políticas modernas de gestión.

Y Daniel, de 56 años, octavo hijo de Lorenzo y su esposa Carmen Montull, continuó con los mismos valores y agregó libertad de pensamiento y claridad estratégica, según varios familiares.

Daniel Servitje creció junto con la empresa. Tuvo su primer empleo en Bimbo en 1976, vendiendo los dulces, que no se llamaban aún Ricolino. “Después me quedé fundido como un mes en un departamento de contabilidad, realizando conciliaciones en la época en que no había todavía ni calculadoras. (...) No fue nada agradable”, recuerda.

En los 35 años que lleva en la empresa, nunca trabajó directamente a las órdenes de su padre. “Siempre el que era mi jefe era mi tío Roberto (...). Yo digo que ha sido muy bueno, porque me tocó mi papá en el rol de papá, de asesor y de mentor, pero no tuve que plegarme a sus decisiones o direcciones”.

Daniel tomó el timón de la expansión internacional. Estudió su maestría en negocios en Stanford, Estados Unidos, y en esos años empezó, en camión, la apertura de rutas en Los Ángeles para la exportadora del grupo, que empezaba en aquellos momentos. “La oportunidad y el reto estaban ahí. Ésa fue una de las primeras diferencias que tuve con mi padre, porque él siempre decía que para qué tenemos que ir a otros lugares si aquí hay tanto por hacer”.

El sello principal de Daniel es la visión de que la cuota global de Bimbo es de 3% y, por tanto, todavía puede crecer mucho. Ha pasado unos últimos años muy activos consolidando la expansión en Estados Unidos y Canadá, donde tiene 85 plantas fruto de las adquisiciones de Weston Foods en 2009, Sara Lee en 2011 —que incluyó a Bimbo España—, Canada Bread en 2014 y Saputo, también en Canadá, en marzo. También compró Panrico en España (excepto el pan de caja).

La integración de estas firmas fue muy compleja debido a la desaceleración económica, sobre todo en Estados Unidos. Pero Daniel Servitje considera que lo peor de la reestructura quedó atrás. “En Estados Unidos cada vez entendemos mejor en dónde estamos parados. No es un mercado fácil, es bien competido”, dice. “La industria que compramos o hemos ido adquiriendo estaba conformada por plantas que no estaban al día. Nos ha tocado cerrar plantas que tienen más de 100 años operando (...) y esta industria, por la forma que está configurada por sindicatos, es más rígida que en otros países”.

En lo que va del año, la acción de Bimbo ganó 17%, superando el índice de la Bolsa Mexicana de Valores.

¿Quién sucederá a Daniel? El plan de Bimbo establece que el director general debe dejar el cargo al cumplir 65 años —Daniel aún tiene nueve por delante—, y el presidente del consejo, a los 75. Hay varios miembros de la familia en puestos de responsabilidad, como Raúl Obregón, director de Sudamérica, y Fernando Lerdo de Tejada Servitje, que estuvo de director en Uruguay. Alejandro Pintado, el director de Bimbo Canadá, es una generación mayor y está casado con un miembro de la familia Servitje.

“Queremos que los funcionarios de alto nivel sean, en lo posible, de la familia”, dice Lorenzo. “Hay algunos candidatos, pero no podemos decir nada (risas)”.

No es una empresa familiar

Mientras otras familias pasaban el costo del yate o el avión familiar a la compañía, o vivían un terrible proceso sucesorio, Bimbo nunca vivió algo así. La empresa supo separar, desde el inicio, los intereses de las familias accionistas de las decisiones de negocio.

“Desde el principio fue una sociedad, no una empresa familiar”, afirma Daniel Servitje. El grupo fue creado por cinco socios, que impulsaron el negocio desde la panadería El Molino, fundada por Juan Servitje, padre de Lorenzo. “Hoy sigue siendo una sociedad —explica Daniel—. Esas familias fundadoras (hoy cuatro) siguen estando representadas en el consejo y siempre hubo mucha claridad en buscar primero el bien de la empresa por encima de la rentabilidad de los socios”.

La principal institución que refleja esto es el consejo. “Es una fortaleza —afirma Daniel—. Le da una orientación a la empresa en la toma de las decisiones estratégicas, con una visión de mucho más largo plazo. (...) Los consejeros patrimoniales velan de alguna manera por ese legado”.

Bimbo es un caso modélico, dice Guillermo Cruz, consejero independiente de varias empresas y director de la consultora Asesores de Consejo y Alta Dirección. “Desde hace décadas, la empresa ha procurado aplicar mejores prácticas de gobierno corporativo”.

Estas prácticas incluyen reuniones trimestrales del consejo de administración, comités de auditoría, evaluación, compensaciones y finanzas, alto número de consejeros independientes, comunicación con accionistas y participación del consejo en definir y evaluar las estrategias. La mayoría de estos elementos son obligados para cualquier compañía que cotiza en Bolsa, pero son poco frecuentes en las empresas familiares mexicanas.

Operar ante todo

Más allá de los valores y del gobierno corporativo, la gran fortaleza de Bimbo es su capacidad de operar. Su filosofía basada en la persona no está reñida con una forma de ejecutar que siempre busca la austeridad y la eficiencia y que se resume en tres puntos: la inversión en logística y procesos de manufactura, que le permite ser más eficiente, su búsqueda de crecimiento y posicionamiento de marca a nivel global, y el esfuerzo por mantener productos innovadores.

Esta ecuación es muy difícil de lograr, según Gabriel Treviño, analista del sector del grupo Ve por Más.

“Se tiene muy claro que Bimbo es una empresa operadora”, explica Nicolás Mariscal Servitje, codirector general de la constructora Marhnos y consejero patrimonial de Bimbo desde hace siete años. “Se cuidan los básicos del negocio en todo momento: el producto, qué vende, qué rutas son rentables o no. La manera de que no crezca un problema chico es atenderlo desde que surge”.

De ahí la atención minuciosa que los directivos ponen en todos los datos de la compañía. A Edmundo Vallejo, consejero y director de General Electric bajo los grandes líderes Jack Welch y Jeff Immelt, no le queda duda. “Las batallas las ganas en la ejecución”, asegura Vallejo, para quien los Servitje son “grandes operadores”. “Lo ves al visitar las plantas, en el detalle de las juntas de preconsejo, que llegan a ser sesiones de seis horas cada día”.

Su capacidad de operación le permitió a la empresa dominar el mercado mexicano desde los años 50, a partir del control de la logística —con la configuración de una red de flotillas— de las rutas y los puntos de venta. Ésta es la principal barrera de entrada para los competidores, por el tamaño de la inversión y el conocimiento que requiere lograr esta red, sólo comparable a la de Coca-Cola.

Por ello, la dominancia de Bimbo en el mercado local es una polémica que salta de tanto en tanto. Los intentos de competirle fracasaron, como el de 1964 de Wonder —que pertenece a Bimbo desde 1986— o el de los años 90 de Grupo Maseca con el pan Breddy.

Hoy, Bimbo controla el anaquel mexicano en el pan de caja. Sin embargo, este producto en México sólo ha penetrado 27% del mercado, a diferencia del 64% de Estados Unidos, así que tiene donde crecer.

Otro reto de negocio será la tendencia hacia una vida saludable.  En México, los impuestos a los productos de alto valor calórico afectaron su rentabilidad. En 2014, Bimbo redujo, mediante reformulación de sus productos, 10% la cantidad de azúcar, 25%, las grasas saturadas y 30%, la cantidad de sal, según informa su reporte anual. También lanzó nuevos productos como Pan Bimbo Cero Cero (cero grasa y cero azúcar).

Daniel Servitje defiende sus alimentos. “Nosotros nos sentimos muy bien de estar en esta industria. No se trata de que no comamos, se trata de que comamos balanceadamente y el aporte del pan a la dieta en el mundo es súper importante. Las causas de la obesidad no se pueden atribuir a nuestra categoría”.

Los resultados al tercer trimestre ya reflejan las mejoras en la eficiencia de la operación internacional —el grupo creció en Estados Unidos y Canadá— y muestran una recuperación de las ventas en México. “El consumidor se está adaptando a un nuevo nivel de precios y la empresa ha hecho esfuerzos por mantenerlos y adaptarse”, según Monserrat Antón, analista de Invex.

Mantener la mística

Un gran reto, según Vallejo, será mantener la “mística” de Bimbo en la expansión internacional. Eso, dice, necesitará de una política de talento, dado que a los ejecutivos mexicanos les cuesta dejar su país. Según Mariscal, consejero patrimonial, la empresa logra mantener su esencia porque mantiene su cultura laboral allá donde va. En Estados Unidos y Gran Bretaña, explica, el entusiasmo de los trabajadores viene de que las empresas antes no eran propiedad de grupos panaderos, sino que eran parte de portafolios de grandes grupos o fondos de inversión. “Ahora ven el entendimiento del producto y el mercado por parte de los accionistas”.

Daniel Servitje opina que el Bimbo de hoy es una mezcla de lo viejo y lo nuevo. “Los principios, los valores, el giro, algunos elementos del modelo de negocio siguen siendo los que estaban antes, pero la dimensión, las personas, muchos de los procesos o los sistemas de gestión son muy diferentes”.

Uno de los grandes cambios de cultura, asociado a la internacionalización, son las políticas de diversidad. La empresa, que operaba de acuerdo con la doctrina cristiana de los fundadores, que tradicionalmente critica el divorcio y las formas de familia y preferencias sexuales no tradicionales, es hoy una empresa “mucho más ecuménica”, afirma Daniel Servitje.

En su opinión, hay algo esencial de Bimbo que permanece: “Como lo ha verbalizado por muchos años mi papá, una empresa es una aventura del hombre, y en ese sentido es algo que trasciende un poco al tiempo. (...) El legado es más allá de la rentabilidad o de la utilidad de los accionistas”.

*Este reportaje fue publicado en la edición 1181 de la Revista Expansión, que salió a la venta en diciembre.