Homex se reinventa tras la crisis
La desarrolladora de vivienda que fundó la familia De Nicolás fue la primera en salir de concurso mercantil y enfrenta un gran reto: reinventarse bajo una nueva política de vivienda. Ser más rentable, disminuir el ciclo de trabajo y producir conforme la demanda lo requiera, son algunos de los principales detonadores que implementará la empresa.
Carlos Moctezuma, director de finanzas de Homex, recordó que la crisis fue un proceso largo que tomó por sorpresa a la industria , que entonces trabajaba bajo un esquema que no les permitió adaptarse rápidamente a la nueva política de vivienda que exigía a las desarrolladoras construir cerca de los centros urbanos.
Ello implicó la venta de un 70% de sus reservas territoriales, lo que llevó a que la familia fundadora a perder el control de la empresa. Hoy está en manos de acreedores, principalmente bancos.
La empresa que llegó a desarrollar más de 45,000 viviendas, ya no tiene la ambición de ser la mayor viviendera del país, aspira a producir 18,000 viviendas este año y generar ingresos por 9,000 millones de pesos.
La entrevista
¿Qué llevo a Homex al concurso mercantil y cómo salieron de él?
Como recordarás, a finales de 2012 hubo cambios en la Política Nacional de Vivienda y la mayoría de las empresas grandes como Homex tuvimos dificultad para adaptarnos a esas nuevas políticas. Nuestro modelo de negocio estaba basado en ciertos aspectos que ya no eran válidos sobre esta nueva política y nuestra capacidad de adapación para los tiempos del gobierno fueron poco flexibles.
¿Qué modelo de negocio tenían y qué les exigía el gobierno cambiar?
Nosotros teníamos una reserva territorial entre 5 y 8 años de ventas futuras porque la solicitud de la política previa, como la entendíamos, era hacer vivienda para la familia mexicana. Uno de los cambios fue que ya no podíamos hacer vivienda donde queríamos. Se pusieron límites con círculos concéntricos en diferentes áreas urbanas. Si teníamos metros fuere de los círculos, ya no íbamos a poder vender así en el valor esperado.
La compañía tenía un balance planeado de largo plazo y de pronto nos dimos cuenta que no se iba a poder realizar. Cambió la percepción de riesgo y se dio una cascada de eventos que nos llevó a incumplir compromisos financieros y por eso decidimos que el único camino era el concurso mercantil.
¿Si el gobierno le hubiera dado más tiempo, habrían caído en la bola de nieve que los atrapó?
Es difícil decir. Creo que la bola de nieve de las compañías más grandes la venimos haciendo desde tiempo atrás, porque así estaba planeado el modelo de negocios y así estaba planteada la política. Acumulamos demasiadas reservas territoriales con balances que estaban estudiados para hacer frente a deudas de largo plazo, y si cambias eso tantito, ya no es viable el modelo. No creo que sea culpa del Gobierno federal porque los cambios van encaminados a tener un mejor nivel de calidad de vida para los clientes. Es difícil juzgar quién tiene la culpa, pero fue algo que tuvo repercusiones importantes.
¿Qué sucedió con la reserva que no quedó dentro de los círculos?
A lo mejor, un 70% de la reserva territorial que teníamos tuvo que se reducida o castigada porque no entraba en la política. Dimos en pago una parte de la reserva, pero en el contexto del nuevo sector, su valor cambió radicalmente. En algunos casos muy drásticos (su valor bajó) hasta 90%.
¿Ahora cuánta reserva territorial tienen?
Cambiaron muchas cosas, parte del proceso del concurso mercantil fue hacer una introspección de la compañía. De los proyectos que teníamos, nos quedamos con 53 que dividimos en diferentes prioridades e hicimos un modelo de negocio que va de abajo hacia arriba, considerando cuál era la falta de financiamiento y el retorno ya pagado. La tierra no es nuestra, la mayor parte la tiene en garantía los bancos.
¿Cómo ha cambiado el modelo de negocio?
Ahora nuestra política de adquisición de tierra es radicalmente distinta. A partir de que empiecen las necesidades según la rampa de ventas, empezaremos a mantener tierras en el balance entre 15 y 18 meses de ventas futuras, que es más o menos el tiempo que tardamos en titularlas. Esto reduce radicalmente las necesidades de capital de trabajo de la compañía y el ciclo de capital de trabajo, lo que en teoría nos llevará a ser una compañía bastante más rentable y más chica.
No ambicionamos ser la compañía de vivienda más grande de México, pero sí nos gustaría mantener ese ciclo de capital de trabajo y tratar de ser más generadores de (efectivo) en caja.
¿Cuánto planean crecer este año?
La compañía llegó a desarrollar más de 45,000 casas al año, después no hicimos nada en año y medio, durante el concurso mercantil. Nosotros ambicionamos hacer en 2016 alrededor de 18,000 viviendas, que son todos esos desarrollos que escogimos para la primera rampa de ventas y que ya tienen algún grado de construcción, y que representarían ingresos por 9,000 millones de pesos. Es vivienda de interés social y yo diría que un 65% es vertical. Tienen un precio promedio de 400,000 pesos.
*El resurgimiento del sector vivienda y los jugadores que lo protagonizan son el tema de la próxima portada de la Revista Expansión, que sale a la venta este 1 de febrero.
