María Guadalupe Morales
María Guadalupe Morales, quien ocupa el lugar 29 en nuestro ranking 2009 de las 50 Mujeres más poderosas , es responsable de las operaciones de los 154 Supercenter, el segundo formato más importante de Wal-Mart, con ingresos por 70,000 mdp.
Tiene a su cargo la mayor superficie de piso de venta (en metros cuadrados) y decide la ejecución de las temporadas de venta. Supervisará la apertura de 13 unidades para este año.
En el ranking , María Guadalupe Morales está después de Sylvia Hernández Benítez, directora corporativa mundial de Mercadotecnia de Grupo Maseca .
En el lugar 30 está Simona Visztová, VP de Desarrollo Comercial de Wal-Mart México .
A más de tres años de haber abierto sus puertas, la única tienda Superama en Morelia, Michoacán, atiende en promedio 20 pedidos de entregas a domicilio, al día. El servicio va en aumento, genera lealtad y ha empujado departamentos de lento despegue, como la farmacia, dice un empleado de esta sucursal ubicada en un barrio de clase media alta.
El envío de mercancía a la casa de las clientas es uno de los legados que María Guadalupe Morales, conocida por todos como Lupita, ha dejado a su paso por distintos cargos en Wal-Mart de México. Lo arrancó en la Ciudad de México cuando era subdirectora de Superama, y al cabo de un año el centro de llamadas que había iniciado con seis personas lo operaban 60 telefonistas.
Una carrera desde abajo
En 1971, Lupita ingresó a Superama como cajera durante las vacaciones previas a su ingreso a la preparatoria. Ocho años después ya tenía la subgerencia con 60 personas a su cargo. Desde ahí, nadie la paró. Todos la siguen llamando familiarmente Lupita, aun cuando el pasado 15 de febrero se convirtió en vicepresidenta de Wal-Mart de México, y en una de las cinco mujeres con vicepresidencias en la empresa –las otras 23 están encabezadas por hombres.
La vicepresidencia que lidera es la segunda en importancia por el aporte del formato Supercenter a las ventas totales del grupo (68,731 mdp), y primera por la diversidad de productos en anaqueles.
La nueva obligación de Morales es que todo marche bien en las tiendas, desde la disposición de la mercancía, el control de personal y las devoluciones a proveedores, hasta la atención en cajas y los decorados en días festivos. La cadena calcula que la concreción de las ventas depende 50% de cómo funcione todo en los locales.
El año pasado, Wal-Mart hizo una restructura para dar autonomía operativa a sus formatos e impulsar que cada director responda por su unidad como si fuera el dueño. “Siempre me he enfocado a resultados, porque no he tenido tiempo para otra cosa”, dice la nueva ‘dueña’ de Supercenter, a quien reportan 47,000 empleados distribuidos en 154 tiendas en el país. Ella a su vez tiene como jefe a Miguel Baltazar Rodríguez, vicepresidente senior.
La plantilla que comanda no pasa desapercibida en el medio. “El tamaño de la tropa que maneja habla de su capacidad para el trabajo en equipo y para obtener colaboración en todos los niveles”, señala Antulio Nájera, subdirector de Autoservicio de Coca-Cola de México. Para la refresquera, Wal-Mart es su mayor cliente.
Morales llegó a su puesto en medio de la crisis económica. ¿Cómo enfrentar los retos de esta situación?, se preguntaba. Fue el presidente ejecutivo, Eduardo Solórzano, quien le dio el mejor consejo: “Lupita, presiona con el dedo gordo, no con los cinco dedos, y verás que toda la fuerza de tu mano y brazo se concentran en él con más intensidad. Eso hay que hacer en las tiendas, poner énfasis en dónde mejorar la experiencia de compra del cliente”.
Es inevitable, hay menos mercancía en las tiendas y los pasillos lucen más despejados. El mensaje que ha enviado el grupo es que esto sea visto como un aporte a la comodidad de los visitantes. Lo cierto es que las clientas (más de 70% de quienes compran en Wal-Mart son mujeres) gastan menos. Aunque van más seguido a las tiendas, se llevan presentaciones más pequeñas y marcas más económicas. Y Morales debe hacer, precisamente, que los Supercenter se adapten a esa realidad. Por ejemplo, si la demanda de refresco ha bajado, no pueden faltar los saborizantes en polvo. Los paquetes de 24 rollos de papel higiénico deben dejar su lugar a los de cuatro. “Mi trabajo es buscar eficiencias, para dar un precio más bajo, que eleve el volumen de ventas”, afirma.
El tema precios no le es nuevo. Ella se hizo cargo de implementar la política de ‘precios bajos todos los días’, esquema que sacudió al comercio establecido en México. Un día de septiembre de 1999, un helicóptero corrió la noticia de que una tienda en Querétaro cerraría sus puertas, para reabrirlas al día siguiente con los precios rebajados. “Un mundo de personas invadió la tienda”, recuerda Morales. Lo que siguió es historia conocida.
Hace dos años, las tiendas bajo su mando fueron las únicas que superaron las metas de ventas. En recompensa, los empleados de las más exitosas recibieron un bono equivalente a tres meses de sueldo. “Ser un líder de apoyo me ha ayudado a ser lo que soy ahora”, dice Morales. Esto implica ser estricta pero justa y humana.
En su memoria habitan todavía las suspicacias que en sus primeros años como ejecutiva notó en sus interlocutores hombres. “Cuando llegaba a una tienda como gerente, me hacían preguntas y me ponían a prueba como preguntándose si realmente me había ganado el cargo”, recuerda. Ahora, desde un nuevo cargo, y con 38 años de méritos en la empresa, ya no hay lugar para tal recelo.