La clave de la estrategia de personas

Lo que quiero transmitir sobre el alineamiento de las personas y la estrategia no es algo que se me acaba de ocurrir; hay empresas que ya llevan un tiempo con esto. Son pocas, pero les pasa como a las "meigas" (brujas gallegas) que haberlas, las hay.

Una de las preguntas que inevitablemente surge a la hora de abordar este tema es, ¿qué hacemos para empezar? Porque todo esto es muy bonito, pero ¿por dónde empiezo? Aprovechándonos de las pioneras en este ámbito y del trabajo realizado con ellas vamos a intentar identificar algunas pautas que puedan ser comunes independientemente del sector o tamaño de la organización.

Como dice la canción, "buscando en el baúl de los recuerdos" se me ocurren tres ejemplos: una multinacional del sector de las telecomunicaciones de más de 200,000 empleados; una multinacional industrial del sector químico-farmacéutico con un equipo de 40,000 personas y una entidad financiera de alrededor de 1,000. Creo que con este abanico cubrimos el objetivo en términos de variedad.

Comencemos por la mayor de ellas, la de telecomunicaciones. La necesidad surge del Presidente que considera que debe haber una mayor cohesión entre el recién nombrado equipo directivo. Tienen unos enormes retos que abordar en los años siguientes y el conocimiento entre ellos como profesionales y como personas no es el óptimo. Las dificultades a las que se van a enfrentar son muy importantes y los momentos de tensión, de altísima tensión, van a ser recurrentes. "Conozcámonos mejor, trabajemos como un equipo".

Además, creen que debe transmitirse este sentimiento de unidad en el rol de líder dentro de la organización. Que no se pueden quedar ellos, el Comité Ejecutivo, con el sello de " buenos líderes ". No es algo que les pertenezca en exclusiva, lo tienen que difundir. De esa reflexión conjunta surge un decálogo de liderazgo que marcará durante los siguientes años la forma de actuar de los que tienen responsabilidad sobre personas en esta empresa. Se comunica y se hace explícito. Se premia a los que se alinean y se les da visibilidad. Se asocia a los logros de negocio a través de indicadores que lo miden.

Vamos a ver ahora qué ocurre en la empresa industrial. La Presidenta quiere dar otro rumbo a la compañía y quiere mejorar la empresa. Aunque resulte algo motivante, resulta difícil de poner en práctica por su ambigüedad, su intangibilidad.

Su idea era pensar más en las personas para que las personas pensasen más en la empresa. Vale, pero seguimos en la nube. Hay que aterrizar. Y se piensa en involucrar al Comité de Dirección que acababa de sufrir una remodelación en su composición.

En paralelo pensó que el área de Recursos Humanos necesitaba un cambio importante y que debería reflejar lo que el Comité de Dirección pensaba que esa área podía y debía ofrecer al negocio para ser un verdadero aliado.

En este caso, la distancia entre la realidad y la ficción era grande y el esfuerzo a realizar por todo el equipo bastante relevante. Lo primero que se identificó es que debían relacionarse de una manera diferente a la que tenían hasta ese momento. La transparencia produce roces, pero si hay voluntad de transformarse es cuando hay una posibilidad real de mejora.

Se tomaron decisiones duras. Se sustituyó al Director de Personal (poco alineado con la transformación) por uno que fuese realmente de personas. Se acercó el área a la realidad de las fábricas y oficinas. Se re-articuló el Comité de Dirección y su comunicación descendente. Los procesos fueron analizados y modificados para que brotase ese nuevo espíritu y que no se quedase en una ensoñación estratégica. Hay que tocar pelo. Tiene que imbuirse en el día a día.

Para acabar, la experiencia más reciente es la de la entidad financiera. En este caso el detonante es una fusión a varias bandas. Esto genera una estructura de poder compleja con varias "cabezas" en un proceso aún por consolidar.

Uno de los tres directores generales decide que esta integración debe de pilotarse desde las personas, que es lo que debe primar a la hora de tomar decisiones. Dentro de este reparto de responsabilidades tiene en su "jurisdicción" el área de personas y decide potenciarla hasta sus últimas consecuencias.

Se decide en el Comité Ejecutivo poner en marcha un Plan Personas 100 días. No todos los directores generales estaban convencidos de focalizar esfuerzos en esta tarea. "¿Y los resultados comerciales?" Su mejor aliado debe ser el área de Personas. "Pero la gente está ahora muy dispersa y con mucha incertidumbre, ¿no lo podemos dejar para más tarde cuando la entidad regulatoria baje el pistón?" Para entonces será más difícil y la inercia del cambio se habrá perdido. No es negociable, ahora es el momento.

Es fundamental relacionar los comportamientos accionables de los componentes de la empresa con los resultados de negocio.

De esta manera dejamos el vuelo sin motor  y nos lanzamos hacia la pista de aterrizaje. Y la gente lo empieza a entender: "Haciendo cosas, conseguimos resultados". Si no, con sólo términos como personas, compromiso, cultura o estrategia no llegamos a que se visualice la acción. La gente está como los dibujos animados, moviendo las piernas a toda velocidad pero sin moverse del sitio, necesitados del coeficiente de rozamiento que les permita comenzar.

En los tres casos se sigue trabajando lo que empezaron aunque ya no estén los primeros impulsores. Curiosamente en el caso de los Presidentes de las dos primeras compañías han sido promovidos a responsabilidades a nivel mundial. Una señal de que trascendió de sus cargos la idea primigenia.

Muchas conclusiones se pueden sacar de las similitudes y diferencias entre ellos. Ahora bien, si me tengo que quedar con algún punto que pueda ayudar a dar el primer paso a alguna empresa en la tarea de alinear a las personas y a la estrategia lo resumiría en:

1. Hay voluntad ejecutiva de hacer algo. Y esa voluntad surge de la más alta dirección. Normalmente los altos directivos son los primeros en involucrarse y poner en marcha la rueda a través de su equipo más cercano.
2. Se piensa en las personas. Se da vueltas alrededor de esta realidad empresarial y se busca cómo encontrar la vía para colocarlas en un lugar preponderante en el pensamiento estratégico.
3. Se sabe que va a ser un proceso largo y que el área de Personas tiene que jugar un papel primordial en el mismo. Tiene que estar al servicio de la empresa aportando valor. Y su transformación no es discutible.

Si con estas tres ideas alguien con capacidad de actuación sale de su duda y comienza el lío, tendremos una nueva posibilidad de pensar más en lo que verdaderamente importa en nuestro día a día.

 *Francisco J. Fernández Ferreras es socio responsable de proyectos de consultoría en organización y personas Everis.