El cambio en la ética de Goldman Sachs

Steven Mandis trabajó en la banca de inversión de Goldman Sachs, principalmente en su departamento de fusiones y adquisiciones desde 1992 a 2004. Su próximo libro, ‘What Happened to Goldman Sachs?', se centra en la época que pasó en la firma y lo que descubrió al entrevistar a numerosos socios actuales y anteriores. El siguiente es un pasaje del libro.

El 25 de septiembre de 2006 acudí al funeral en memoria de John L. Weinberg, socio senior de Goldman Sachs desde 1976 hasta 1990. Más de un millar de personas llenaron el Gotham Hall de Nueva York para presentar sus respetos.

Yo había dejado Goldman dos años antes, después de una carrera de 12 años, para iniciar mi propia empresa de gestión de activos. En el otoño de 2006, Goldman estaba casi en la cima de su prestigio y rentabilidad. Pero sentí que, incluso en ese momento, de algún modo extraño, yo estaba de luto no solo por la pérdida del hombre que había encarnado los valores y principios empresariales de Goldman, sino también por la cultura de la empresa, que había sido construida sobre esos valores.

John L. (como lo llamaban en Goldman para distinguirlo de otros Johns) fue producto de Princeton y Harvard Business School, y el hijo de uno de los banqueros más poderosos de Wall Street, Sidney Weinberg, que literalmente se abrió camino empezando como conserje hasta llegar a socio senior de Goldman y que había sido confidente de presidentes.

El programa contenía una lista de honor de quienes hablarían en el acto, entre ellos Lloyd Blankfein, actual presidente y CEO de Goldman ; John Whitehead, quien había dirigido la firma con John L. y había dejado a la empresa en 1985 para servir como subsecretario de Estado; Robert Rubin, cosocio senior de Goldman a principios de 1990 y más tarde secretario del Tesoro; Hank Paulson, quien dirigió Goldman cuando se estrenó en la Bolsa de Nueva York en 1999 y acababa de convertirse en secretario del Tesoro; John S. Weinberg, hijo de John L. y actual vicepresidente de Goldman; y Jack Welch, expresidente y CEO de General Electric quien fue por muchos años cliente de John L.

El elogio que pronunció Welch destacó. Con voz quebrada, conteniendo las lágrimas, dijo: "Te quiero, John. Gracias por ser mi amigo". Imaginen hoy a un CEO diciendo eso sobre su agente de inversión, afligido en el funeral de éste.

Conocí a John L. en 1992, cuando comenzaba en Goldman. Yo era un analista financiero en M&A y me pidieron hacer un video sobre la historia del departamento. John L. no podía haber sido más alegre y humilde. Me contó que su padre lo despidió una vez en la década de 1950 por lo que parecía una infracción menor (sin las autorizaciones correspondientes, había comprometido una pequeña cantidad del capital de la empresa para ayudarle a un cliente en una operación) y cómo, aprendida la lección, se había humillado para recuperar su empleo. Al compartirme que le gustaba Chicago, donde nací, me aconsejó trabajar con el jefe de la oficina de Chicago, Hank Paulson, porque yo iba a aprender mucho de él y me permitía volar desde Nueva York para ver más a mi familia, algo que enfatizó que era importante.

En ese momento Goldman tenía menos de 1,500 millones de dólares en ganancias antes de impuestos, y menos de 3,000 empleados. Pero Steve Friedman y Bob Rubin, socios seniors, se habían embarcado en un agresivo plan de crecimiento, aumentando las operaciones por cuenta propia y la inversión de capital, expandiéndose internacionalmente e incursionando en nuevos negocios.

No volví a ver a John L. hasta 1994, después de que Goldman perdiera cientos de millones de dólares por apostar en sentido opuesto en las tasas de interés mientras la Reserva Federal inesperadamente decidía elevarlas. Había rumores de que las cuentas de capital de los socios de la firma, que representaban décadas de duro trabajo, se redujeron en más del 50% en cuestión de meses. Y para empeorar las cosas, ya que Goldman estaba estructurada como una sociedad, la responsabilidad de los socios no se limitó a su capital en la empresa, la totalidad de su patrimonio estaba en juego.

Mientras la firma se recuperaba de las pérdidas, Steve Friedman, ahora único socio senior porque Rubin se había ido para servir en la administración Clinton , renunció abruptamente. Friedman atribuyó su retiro inesperado a dolencias cardiacas. John L. consideró a Friedman un "cobarde" y su salida como el equivalente a "abandonar su puesto y las tropas en combate", independientemente de la razón aducida por Friedman para irse.

A pesar de los esfuerzos de John L. para convencerlos de quedarse, casi un tercio de los socios se retiraron en cuestión de meses. Sus retiros concedían tratamiento preferencial sobre el capital de los socios generales que se quedaron, y además podían comenzar a retirar su dinero. Muchos empleados leales eran despedidos para recortar gastos.

Cuando John L. subió aquel día de 1994 al piso 23, donde estaba el departamento de M&A, para calmar a las tropas, el ambiente era tenso. Yo estaba verdaderamente preocupado por Goldman. Drexel Burnham Lambert se había declarado en bancarrota unos años antes, ¿por qué no podía pasarle lo mismo a Goldman? Las palabras de aliento de John L. significaron mucho para mis colegas y para mí, y más porque las dijo en persona. Lo sorprendente es que me recordaba por aquel proyecto de video y, de una manera paternal me dio una palmadita en el hombro mientras saludaba.

Poco después de mi primer encuentro con John L. en 1992, me asignaron para trabajar con Paulson y un equipo de agentes de inversión que asesoraban a la compañía Sara Lee Corporation, con sede en Chicago. El proyecto fue revisar las alternativas financieras y estratégicas de la compañía relacionadas con una decisión gerencial particular.

Paulson era exigente y dio instrucciones de no dejar piedra sin mover. Trabajamos 100 horas a la semana, a base de Froot Loops y Coca-Cola para el desayuno y hamburguesas y papas fritas de McDonald's para la comida y la cena. Al final, le habíamos preparado al cliente un libro de presentación de unas 60 páginas, además de otro libro de seguridad de 100 páginas. Nos aseguramos que todo estuviera perfectamente redactado, que cada número correspondiera a otro, que cada cálculo financiero fuera exacto, y que cada llamada a nota tuviera su pie de página. Esperaban de nosotros la perfección y la excelencia (no solo Paulson, también todos los demás en la empresa), sin importar el sacrificio personal.

En las oficinas de Sara Lee, los cinco que íbamos de Goldman, incluyendo Paulson, esperábamos ansiosamente para entrar en la reunión. Cuando nos condujeron a la sala de juntas, casi todos nos sentamos en el extremo opuesto de la mesa, frente al CEO de Sara Lee, John H. Bryan, quien se uniría un día al consejo de Goldman.

Sin embargo, Paulson se sentó al lado de Bryan, frente al resto del equipo de Goldman. Luego de que expusiera algunas observaciones preliminares, dirigiéndose a Bryan como si no hubiera nadie más en la habitación, comenzamos a presentar nuestro análisis, los pros y los contras de las alternativas, y nuestras recomendaciones. (A mí no me tocó hablar, estaba en la reunión en caso de que alguien planteara preguntas sobre las cifras. Así era la costumbre en Goldman , ver y aprender).

En el curso de la reunión, Paulson hizo preguntas que creyó rondaban por la cabeza de Bryan, desafiándonos -en realidad acribillándonos- y planteó preguntas que complementaban las del propio Bryan. Yo estaba pasmado, ¿quién es el cliente, Bryan o Paulson? Fue entonces que aprendí una lección importante: eran uno y el mismo. Para Paulson, y por lo tanto para Goldman, Bryan no era un cliente, era un amigo. Allí estaba en acción el primer principio empresarial de Goldman.

En esa reunión, Paulson encarnaba el espíritu de ese principio y el espíritu de Goldman en su mejor expresión. No se limitó a caminar una milla en los zapatos del cliente, corrió un maratón. Este rigor del oficio, junto con sus valores éticos y laborales del medio-oeste, le trajo muchos éxitos profesionales, pero también muchos éxitos para sus clientes y para la firma que algún día dirigiría.

Los socios de Goldman reafirmaban la importancia de los valores a través de sus acciones, no era necesario verbalizarlos expresamente porque se sobreentendían al observar su proceder. La forma en que actuaban estos directivos y socios, la manera en que se comportaban y vestían reforzaba las normas y los principios no escritos. Los hombres en la cima llevaban relojes Timex y no Rolex. Los socios no vestían trajes caros o conducían autos de lujo (la ma6yoría manejaba Fords, porque era un buen cliente y muchos socios tenían un descuento especial). Vivían de una forma relativamente modesta, teniendo en cuenta su riqueza. No era parte del ethos ser ostentoso, sino más bien discreto, con una moderación del medio-oeste. El mandamiento no escrito de mantener un perfil bajo no fue violado hasta hace relativamente poco .

No quiero anegarme en la nostalgia de los buenos viejos tiempos. De vez en cuando observé a vicepresidentes y socios actuar de una manera que no respondía al mejor interés de los clientes, aunque se trataban de excepciones a la regla. Por ejemplo, en una ocasión me tocó ayudar de modo tangencial a un equipo dirigido por un vicepresidente en la venta de una compañía, y cuando analizamos las ofertas finales y los contratos de todos los compradores potenciales, sólo un comprador había presentado una oferta, y el precio era menor que la cantidad a la cual nuestro cliente estaba dispuesto a vender. Parecía ser una situación delicada, porque teníamos poco poder de negociación para persuadir al único comprador potencial de pagar más. Además, el postor era un buen cliente de Goldman. Sin embargo, el vicepresidente llamó el único postor y le dijo: "Tenemos un número de ofertas" y le dijo que para ganar la subasta, tendría que aumentar su oferta. Yo lo cuestioné, y a juzgar por su expresión facial y el tono de su respuesta, no le gustó mi actitud inquisidora. Me contestó que había dicho "un número de ofertas", y "en este caso, el número es uno".

Pero como ya he dicho, estos ejemplos son excepciones. En la mayoría del tiempo que pasé en la banca, las personas con las que trabajé no recurrían a tecnicismos para determinar lo que estaba bien o mal. Una vez le dije en broma a un amigo que, en mi época en la firma, si alguien encontraba una moneda en el suelo del departamento de M&A de Goldman, movería cielo y tierra hasta el grado de colocar un póster con la moneda pegada a él y la leyenda "encontrada", algo descabellado en cualquier sitio, ya no digamos en Wall Street. Pero en retrospectiva, ese tecnicismo de "un número de ofertas" debería haberme alertado sobre el hecho de que había múltiples moralidades o interpretaciones, y que a veces la gente podía estar obedeciendo la letra de la ley mientras violaba su espíritu, racionalizando su proceder.

Texto traducido y reproducido con autorización de Harvard Business Review Press. Adaptado de What Happened to Goldman Sachs: An Insider's Story of Organizational Drift and its Unintended Consequences. Copyright 2013 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.