OPINIÓN: Cómo superar los prejuicios durante la selección de personal

Nota del editor: Gina Badenoch fundadora y directora ejecutiva de Capaxia. Es una de las copresidentes de la reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos 2019 . Este artículo es parte de la reunión anual del Foro Económico Mundial . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora.

(WEF) – Después de 12 años de trabajar con personas ciegas, enseñándoles fotografía, me di cuenta de que muchas personas videntes sufren de “ceguera mental”, generada por sus prejuicios y estereotipos. Etiquetamos personas, objetos y situaciones muy rápidamente mediante indicadores visuales. ¿Qué sucede cuando primero habla y escucha a alguien, y luego lo ve por primera vez? ¿Podríamos realmente tomar mejores decisiones sobre las personas sin verlas?

Hoy más que nunca necesitamos líderes inclusivos que quieran humanizar la cultura del lugar de trabajo. Creo que mediante la narración podemos comprender mejor el contexto de la situación real de las personas, podemos empatizar y sentir curiosidad por quiénes son, y conectar con lo que podríamos tener en común, en lugar de estar limitados por las etiquetas y nuestros prejuicios.

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Hace seis años fundé Capaxia, una consultora enfocada en el liderazgo inclusivo y el potencial humano, con el propósito de humanizar una fuerza laboral diversa y desarrollar una metodología que permita ver a las personas más allá de las etiquetas, centrándose en su historia, valores, motivaciones, habilidades transferibles y potencial.

Sabiendo que todos somos parciales y que en segundos de ver a alguien, formaremos nuestro prejuicio personal, que afectará nuestras decisiones, decidí desarrollar, junto con otros expertos en el área como David Royston-Lee , una metodología basada en identificar el potencial de las personas mediante la implementación de entrevistas a ciegas, en las que descubrimos su potencial a través de las historias de las personas.

Hoy más que nunca es necesaria una mayor diversidad en nuestras organizaciones. Para lograrlo, debemos estar abiertos a salir de los esquemas convencionales y estar dispuestos a reestructurar algunos procesos para atraer, desarrollar y retener talento con potencial.

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¿Cómo funciona este nuevo proceso?

Primero: para evitar el sesgo de nuestra primera impresión visual, el entrevistador no puede ver a la persona a la que va a entrevistar ni su CV antes de comenzar.

Segundo: las entrevistas a ciegas se han llevado a cabo de dos maneras diferentes en las organizaciones en las que se han aplicado. El entrevistador realiza la entrevista desde detrás de una pantalla o de espaldas al candidato durante el inicio, y no puede preguntar ni el nombre, ni la edad ni dónde estudiaron o trabajaron anteriormente.

En esta etapa, lo que estamos haciendo es cambiar la manera en que filtramos la información acerca de un candidato. Comenzamos por escuchar su historia, y pasamos del contenido al contexto, a fin de identificar su potencial y la correcta adecuación para el trabajo en el que podría ser el mejor.

El conjunto de preguntas que hemos desarrollado son conductuales, lo cual nos permite identificar habilidades, motivaciones y valores transferibles a través de las historias de las personas. En esta etapa, estamos permitiendo una interacción en donde la empatía y la conexión son posibles.

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Tercero: después de quince minutos o a la mitad de la entrevista, nos damos vuelta y continuamos, permitiendo un par de minutos para conectarnos con la persona entrevistada, y preguntamos cómo se siente hasta el momento. Este período otorga tiempo al entrevistador para que se dé cuenta de cómo su sesgo se ve afectado por lo que ve, aunque a esta altura ya es demasiado tarde, ya que se han estado conociendo sin juzgar a simple vista.

Cuarto: al final de la entrevista puede preguntar el nombre y dónde estudió y trabajó, si lo considera información esencial.

La próxima vez que tenga la oportunidad de entrevistar a alguien para un trabajo en su empresa, intente recibirlo con su silla girada en la dirección opuesta al candidato. Luego lleve a cabo los primeros cinco a quince minutos de la entrevista sin mirarlo. Sin duda, esto será bastante incómodo para ambas partes. Sin embargo, crea una oportunidad para nivelar el campo de juego al escuchar a la persona y formar opiniones sin prejuzgarla desde la mirada.

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Asegúrese de preparar a los candidatos haciéndoles saber de antemano que, cuando entren al salón, habrá personas (es recomendable que haya más de una persona para equilibrar el sesgo que cada uno pueda tener) sentadas de espaldas al entrevistado o detrás de una pantalla. Dígales que el objetivo es ayudar a superar el sesgo inconsciente de ambas partes.

Por lo general, la persona entrevistada se siente un poco incómoda al principio, aunque rápidamente se relaja. A menudo, sus respuestas dan una mejor idea de cómo piensan realmente, en lugar de responder lo que creen que el entrevistador desea escuchar.

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Las personas que realizan la entrevista normalmente descubren que se concentran mucho más en lo que dice el candidato, en lugar de los aspectos visuales durante la interacción.

Este proceso inclusivo humaniza la manera en que las personas identifican, desarrollan y retienen el talento. Es parte de nivelar el campo de juego, de modo que todos tienen la oportunidad de compartir su historia y de ver su potencial en lugar de etiquetas que los limitan injustamente.

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