La equidad, pieza clave en la satisfacción del negociador

(Harvard University) – Crees que has hecho todo lo posible para crear valor en la negociación. Practicaste el quid pro quo, hiciste transacciones en función de las distintas preferencias que tú y la otra parte tenían en cuestiones particulares. Practicaste la lluvia de ideas sobre nuevos temas para agregar a la discusión, agregaste un contrato contingente y propusiste múltiples ofertas de forma simultánea para identificar cuál es la que más gustaba a tu contraparte. Reclamaste para ti tanto valor como fue posible, y estás seguro de que ambas partes alcanzaron un gran acuerdo.

Pero, a pesar de tus intentos de creación de valor, el otro negociador aún podría levantarse de la mesa de negociaciones sintiéndose insatisfecho por el resultado. ¿Por qué?, porque la satisfacción del negociador depende de muchos factores además de los resultados objetivos, según la investigación de Jared Curhan y Heng Xu (de la Sloan School of Management del Instituto Tecnológico de Massachusetts) y Hillary Anger Elfenbein (de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley).

Un componente clave de la satisfacción del negociador es la sensación de equidad o justicia (fairness) del proceso de negociación y de los resultados. Afortunadamente, hay pasos que se pueden seguir para mejorar tanto la equidad objetiva del acuerdo, como la percepción subjetiva que tengan las partes de la equidad de sus resultados.

1. Ajusta las expectativas

Todos los negociadores entran en las conversaciones con expectativas sobre la calidad del acuerdo que probablemente logren. Los negociadores que se sienten en una posición de negociación débil pueden no tener muchas expectativas, en tanto que aquellos que se sienten seguros y confiados pueden tener grandes expectativas, y pueden sentir que el resultado es injusto o inequitativo si no logran esos objetivos.

Según la profesora Maurice E. Schweitzer de la Wharton School of Business, existen varias formas de ajustar las expectativas de tu contraparte en la mesa de negociación y, por lo tanto, mejorar las probabilidades de que él perciba el resultado como equitativo y justo.

En primer lugar, puedes reducir las expectativas de la otra parte al explicar de antemano que no tienes mucho que ofrecer, ya sea debido a un año lento, un presupuesto ajustado, ventas decepcionantes, u otras causas.

En segundo lugar, evita hacer una gran concesión inicial que pueda propiciar que la otra parte espere concesiones sustanciales parecidas a medida que avanza la negociación. En vez de eso, comienza con una concesión relativamente pequeña para moderar las expectativas de la otra parte.

En tercer lugar, no aceptes las demandas de la otra parte demasiado rápido. Un equipo de investigadores dirigido por Adam Galinsky de la Columbia Business School encontró que los negociadores cuyas ofertas iniciales fueron aceptadas de inmediato quedaron menos satisfechos con su acuerdo que los negociadores cuyas ofertas fueron aceptadas después de cierto tiempo, independientemente de la calidad objetiva de los resultados. Al parecer, cuando alguien acepta rápidamente nuestra oferta, conjeturamos que terminamos con un acuerdo injusto e inequitativo.

2. Combate el egocentrismo

Nuestras percepciones de equidad tienden a ser egocéntricas, es decir, están sesgadas de una manera egoísta e interesada. Al tomar decisiones, primero determinamos nuestra preferencia por un determinado resultado sobre la base de nuestro propio interés personal y luego buscamos la manera de justificar nuestra preferencia sobre la base de la equidad, según los investigadores David Messick y Keith Sentis. Como resultado, podemos creer honestamente que merecemos más de un recurso limitado de lo que un observador imparcial consideraría justo.

Es común que ambas partes en una negociación lleguen a interpretaciones egocéntricas de la equidad y la justicia, una situación que puede conducir a un callejón sin salida o la insatisfacción con los resultados, y tal vez a una relación dañada.

Debemos reconocer que lo que consideramos justo y equitativo probablemente esté inclinado a nuestro favor y sea tendencioso, en esa misma situación se encuentran nuestras contrapartes. ¿Cómo podemos reducir ese impacto del interés propio en nuestros juicios?

Intenta tomar la decisión que tomarías si vieras la negociación desde afuera, es decir, si no supieras cuál es tu papel en la negociación, aconsejó el profesor Max H. Bazerman de la Harvard Business School. Además, intenta tomar la perspectiva de la otra parte para imaginar lo que ellos podrían considerar justo y por qué.

3. Prepárate para las comparaciones sociales

En prácticamente todas las esferas de la vida comparamos nuestros propios resultados con los de los demás. Comparamos el tamaño de nuestra casa con el tamaño de las casas de nuestros vecinos, nuestro salario con los ingresos de nuestros compañeros de trabajo, etc.

Tales comparaciones sociales pueden afectar de manera significativa la percepción que tenemos de lo justo o equitativo que es una oferta o un resultado. Si descubrimos que a un compañero se le ofreció un salario significativamente más alto que el que recibimos nosotros en la misma compañía, podríamos concluir que la compañía fue injusta, incluso si nuestro compañero estaba asumiendo más responsabilidades que nosotros.

En la negociación, señaló Schweitzer, debemos reconocer que nuestra capacidad para generar una comparación social correcta y cabal es limitada. Los datos que desconocemos pueden justificar completamente un resultado que nos parece injusto a primera vista, así que infórmate si es necesario.

Además, podemos tratar de dirigir a nuestras contrapartes hacia las comparaciones sociales apropiadas. Por ejemplo, al momento de contratar, el responsable podría presentarle al candidato un rango de salario para los empleados de su nivel, de modo que no se vea tentado a compararse con los empleados de niveles más altos, sino con los que están en su mismo nivel.

Este artículo fue originalmente publicado en la revista Negotiation editada por el Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard, www.pon.harvard.edu. Katie Shonk es la editora de dicho programa, que tiene su sede en Cambridge, Mass.