Liderazgo inspirador, la clave para 'moldear' la conducta de los empleados

El corporativo de Office Depot en Santa Fe, en la Ciudad de México, no tiene puertas. En sus anteriores oficinas sí las había, aunque la política era la misma: debían permanecer abiertas. Sólo el director jurídico se resistía, pese a las repetidas solicitudes del director general, Ángel Alverde. Una mañana, la oficina amaneció sin puertas. “Como no las cerraba, pedí a mantenimiento que las quitaran”, explica el directivo.

La premisa es clara: un líder no puede decir una cosa y hacer otra. “Necesitas que la gente te siga. El día que pierdes ese liderazgo y lo que dices no es congruente con lo que haces, tienes un problema”, agrega. El ejecutivo es uno de los que apuestan por el liderazgo de rol model, una figura que, con su comportamiento, pone el ejemplo para que sea imitado por el resto.

Las empresas están inclinándose por este liderazgo inspirador como parte de la cultura de la organización, explica Laila Chartuni, presidenta de TOP Companies, consultora que evalúa la cultura organizacional de las empresas y que elabora el ranking de Súper Empresas. La especialista señala que es la “gran apuesta” en tiempos de cambios, volatilidad financiera y rotación de personal. Aunque aún hay pocas empresas que tienen el rol model como una correlación directa con el liderazgo.

Lee más: Mascotas, cervezas y juegos, las estrategias oara tener empleados felices

Para entender mejor de qué se trata, hay que hacer un poco de historia. Role model es un concepto que acuñó el sociólogo estadounidense Robert K. Merton, catedrático de Columbia que murió en 2003. A él también se le atribuyen otros dos términos: focus group y profecía autocumplida. Merton pensaba que, para entender los grupos sociales, era fundamental entender sus roles. La idea apareció por primera vez en un estudio sobre la socialización de alumnos de Medicina en Columbia. Una de las preguntas importantes era cómo ciertas personas influyen en otras dentro de una comunidad.

Como metodología, permite ‘modelar’ a los líderes para determinar sus patrones cognitivos en función de los objetivos de la empresa. Un líder no se ‘moldea’ cuando llega a un alto cargo: esta formación debe empezar desde sus primeras capacitaciones, señala Chartuni, pues el proceso no sólo es de observación de conductas, hay una serie de entrenamientos y desarrollo de habilidades de los líderes y sus posibles sucesores. Y éstos deben ser congruentes con esas conductas para modelar a los demás. En pocas palabras, deben poner el ejemplo.

A Alverde le tocó desde sus inicios en Office Depot, donde empezó a trabajar hace 22 años, cuando la cadena llegó a México, como director de Compras y Mercadotecnia. Poco después ya era director general, pero cuando sus oficinas se inundaban, a él le correspondía sacar el agua, como a los demás. “Éramos un equipo muy joven y eso nos permitía hacer muchas cosas e involucrarnos en todos los lugares de la empresa. Me tocó montar las primeras tiendas y en esas etapas puedes entender qué sucede en tu entorno. Sólo con esa filosofía de escuchar lo que dice la gente pueden ejecutarse las ideas”, sostiene.

En su artículo ‘¿Eres un buen modelo de conducta?’, Steve Macaulay, ejecutivo de Desarrollo de Aprendizaje en la Cranfield School of Management, en Reino Unido, sostiene que esta práctica es un factor fundamental para que las empresas tengan éxito. “Los estudios demuestran que el factor que más influye en el compromiso de un empleado es su jefe directo”, señala.

Lee más: Las 10 habilidades del CEO ideal

Esta filosofía debe permear en todos los mandos. Es importante detectar a los elementos que se resisten y coachearlos. Chartuni señala que la gente comprometida abandona ese comportamiento si no ve el mismo nivel en su director.

El objetivo después es que esta cultura no se pierda. Uno de los retos surge cuando hay cambios de liderazgo. Roberto Soto es, desde el año pasado, el director general de Estée Lauder. Para él, una frase sintetiza el modelo que tiene la empresa: “Dar lo mejor de nosotros mismos en todas nuestras relaciones”. Algo así sería la traducción de lo que solía decir la fundadora de la firma de cosméticos, Estée Lauder, en 1946.

En México tiene cerca de 1,700 empleados, la mayoría, mujeres en puntos de venta. Así que una de las características de su role model es la socialización y la atención a los clientes, refiere Soto. Él y otros directivos visitan cada 15 días a los vendedores, la cara de la empresa. De las firmas a su cargo, MAC es la que tiene menor tasa de rotación, alrededor de 20%. En la oficinas es de menos de 5%. Soto señala que en ello influye este tipo de interacción.

La cercanía de los directivos también es marcada en Office Depot y es lo que permite que todas las áreas tenga la confianza de expresar sus inquietudes, explica Carlos Chávez, su director de Recursos Humanos. Alverde señala que incluso hay quien se le ha acercado para advertir que un nuevo limpiador de baños no funciona bien.

Lee más: El liderazgo que aburre hasta el mejor empleado

Para que esta cultura permee en toda la compañía, en Office Depot han creado un estereotipo: los hombres y las mujeres de rojo, por el color de los uniformes del personal en la tienda. “Es una persona que no nada más tiene valores culturales en el lugar de trabajo, sino también en la comunidad. Tiene que ser el presidente de la sociedad de alumnos, de la de padres de familia, de la comunidad de vecinos. Tiene que ser un rol model, un ejemplo para la comunidad”, afirma Alverde.

El ex CEO de la farmacéutica Amgen y miembro de la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard, Kevin Sharer, advierte en su artículo ‘¿Cómo deben comportarse los líderes?’, que esto no significa que todos los líderes deban portarse igual, hay que abrir las puertas a los diferentes estilos para capitalizar la diversidad.

Pero si algo debe ser común a todos, según el directivo de Office Depot, es la honestidad. “Siempre he pensado que hay que hablarle a la gente con la verdad. Si viene una época de crisis, hay dos cosas que puedes hacer. La primera es correr a gente, pero la pregunta entonces es ¿por qué los contrataste? Yo siempre digo que no vamos a correr a nadie porque necesitamos a todos, pero sí que sean más efectivos, y ésa es la segunda cosa, que busquemos ahorros. Ser congruente permite esta comunicación clara”.

Nota del editor: Este texto se publicó en la revista Expansión Edición 1212, que salió a la venta el 15 de mayo.