Comunica de manera clara durante una crisis en tu empresa

Fue el viernes 18 de septiembre de 2015. La Agencia de Protección Medioambiental de Estados Unidos (EPA, por sus siglas en inglés) dio a conocer que Volkswagen (VW) había alterado los resultados de las pruebas de emisiones de sus vehículos, afectando más de 11 millones de unidades.

Ahí empezó la crisis de la mayor automotriz europea. El lunes siguiente, el valor de sus acciones cayó 20%, luego de que aceptara que utilizó un software que engañó a la reguladora. No era su único problema: los gobiernos de varios países anunciaron que abrirían una investigación y la EPA informó que cobraría una multa de 37,500 dólares a VW por cada auto alterado.

El precio de este error ha sido valuado en más de 73,000 millones de dólares; sin embargo, el costo del escándalo para la marca aún no se conoce en su totalidad. Un primer aviso fue la caída de 5% en sus ventas globales en 2015.

Detección de una crisis

Casi todas las definiciones de crisis coinciden en cinco aspectos: son sorpresivas, impredecibles, se convierten en una urgencia, desestabililizan a la organización y evidencian vacíos de información.

Los motivos que las producen son múltiples: un accidente, un caso de corrupción, un cambio tecnológico… pero todos apuntan hacia un mismo problema: la pérdida del control de la empresa.

Jorge Pérez-Rubio, director general de la American Management Asociation México (Amamex), señala que las crisis tienen su origen en dos vertientes: las exógenas, que responden a factores económicos, políticos o sociales; y las endógenas, motivadas por decisiones que, en su momento, tomó la dirección, como una adquisición, una mezcla de productos o servicios comerciales, la cantidad de inventario, entre otras.

Para Tomás Fernández y Juan Vargas, socios de Deloitte, se puede establecer incluso tres tipos de crisis que enfrentan las compañías mexicanas: la que se crea por la incapacidad de las organizaciones de responder a las tendencias globales, la que se produce ante la actividad de fusiones y adquisiciones y, por último, cuando las empresas familiares no consolidan con éxito los procesos de sucesión o institucionalización.

Pero hay algo en común: pese al carácter sorpresivo de una crisis, el líder de una organización no puede esperar a que se presente para prepararse. “Monitoreo, preparación y ensayo son las maneras más eficaces para estar listo. Las organizaciones que pueden planificar y ensayar posibles escenarios de crisis están mejor posicionadas para responder con eficacia cuando una crisis se materializa”, afirman Fernández y Vargas.

Algo así pasó en 2009, cuando Domino’s Pizza enfrentó una crisis de imagen, luego de que dos de sus empleados se grabaran realizando actos grotescos durante la preparación de los platillos. El video fue subido a YouTube y fue reproducido más de un millón de veces. El presidente de Domino’s Pizza Estados Unidos, Patrick Doyle, reaccionó con la grabación de un video con el uniforme de la empresa, aclarando que era un caso aislado entre sus más de 125,000 trabajadores en todo el mundo.

Anunció que los empleados que realizaron el video serían despedidos y la tienda, cerrada. Esta crisis se hubiera evitado si se hubiera implementado una política de monitoreo al personal y en redes sociales, antes de que los extrabajadores subieran el video.

Es de este tipo de planificación del que nace el plan de crisis, un documento con el que cuenta menos de 40% de las organizaciones en el mundo, señala Antonio Painn, consultor de estrategias de marketing online. En él se señalan los pasos que debe seguir una compañía para superar este periodo. “En la ejecución de un plan de respuesta, el ceo tiene un papel importante, pero es sólo parte del funcionamiento de una estructura formal que las empresas deben establecer ante dichas situaciones”, apuntan los socios de Deloitte.

El camino a seguir

El primer paso para hacerle frente es comprender que el líder no debe intentar controlar la situación sin obtener toda la información posible acerca de la misma, explica Jorge Llaguno, director académico del Executive mba de la ipade Business School.

“Cuando no se reconoce de dónde viene la crisis, tratamos de aumentar los controles para hacernos con el dominio de la situación y, sin darnos cuenta, lo que provocamos es hacerla mucho más violenta”. Identificar si es exógena o endógena y saber cuáles fueron los factores que la causaron es fundamental para trabajar una estrategia.

El segundo, explica Pérez-Rubio, es adoptar un liderazgo situacional: “El líder tiene que conocer a las personas con las que está trabajando y saber que no todas responden a los mismos estímulos”. Muchas veces, el miedo provoca que la gente valiosa de la organización no comparta algo que puede convertirse en una gran idea, por temor a ser despedido.

El impulso a los liderazgos intermedios genera una mejor comunicación. Fernández y Vargas expresan que, de acuerdo con el Consejo de Liderazgo Empresarial, 22 de los 25 motivos más eficaces para que un empleado permanezca en una organización son impulsados por los líderes intermedios. Por ejemplo, permitir participar en juntas directivas presentando resultados de proyectos en los que hayan trabajado y la invitación para desarrollar ideas innovadoras.

“El líder debería estar al menos informando y relacionándose de manera muy cercana con su equipo directivo directo, porque es obvio que todas las personas que le reporten a los directores intermedios o gerentes van a estarles preguntando. Tiene que haber una sola voz”, señala Carlos Flores, presidente de la International Coach Federation (IFC) capítulo México.

La comunicación juega un papel fundamental en el manejo de una crisis. Que el líder haga frente al escándalo, hable sobre los factores que llevaron a la empresa a enfrentar dicha situación y aclare las consecuencias y los pasos a seguir permitirá evitar los rumores que generan pánico entre los empleados. “Uno de los temas que también se utiliza para neutralizar una crisis es no permitir que haya un vacío de información que se preste a interpretaciones. Es bueno aclarar rápidamente los puntos”, dice Llaguno.

El especialista considera que aunque las declaraciones se realicen para el cliente externo, en realidad suelen ser más benéficas para el interno, los empleados, ya que demuestran que no hay una ausencia de liderazgo, que por sí mismo, puede provocar una crisis.

No obstante, aclara Flores, es necesario identificar qué información se puede comunicar y cuál no. Los mensajes deben transmitir las ideas que a la empresa le interesa dar a conocer y debe ser la comunicación que se utilice como estandarte durante toda la crisis.

Una oportunidad

La llegada de Amazon a México puso a temblar a más de una empresa de e-commerce en el país por el impacto que el gigante estadounidense del comercio electrónico provocaría, entre ellos, elevar la competitividad a un nivel que pocos podrían sostener.

Para Arián González, fundador de Clickonero y actual ceo de Osöm, la tienda de zapatos en línea anteriormente llamada Dafiti, significó una oportunidad: “Eventualmente, nos ayuda a todos, porque lo que más le hace falta al e-commerce en México es justo que haya difusión. El que venga una marca con el renombre que tiene [Amazon] genera confianza en el consumidor”.

La clave ante la llegada de un nuevo competidor es la preparación: “Desde siempre hemos tenido la filosofía de dar la mejor atención al cliente, independientemente de lo que haga la competencia. Hoy, el costumer service es algo vital, el adn de nuestra compañía, y nuestra cultura es ser mejor o iguales que ellos”.

Con el objetivo de elevar la competitividad, Clickonero adquirió y fusionó algunas compañías, como bebitos.com y Dafiti. Estas operaciones, como señalan algunos expertos, pueden ser motivo de crisis. Sin embargo, González sostiene que su estrategia para evitarlo se basa en mantenerse muy cerca de su equipo, al menos durante los primeros meses de la operación, y en generar descripciones específicas de cada puesto para retener al talento ideal para la empresa.

Otra de las claves para manejar procesos es estar convencido de que su trabajo le apasiona y contar con el apoyo de la familia y amigos, pues es una labor que demanda mucha atención.

El ceo de Osöm considera de que una crisis puede sacar lo mejor de una empresa, siempre y cuando esté preparada. Estar informado de todo lo que ocurre en la organización, mantenerse cerca de las personas y aceptar y resolver los errores cometidos evitarán que el problema escale y se dé soluciones correctas. CEO

Evita los rumores

Ante una crisis, las personas de una organización quieren información. Los vacíos que el líder pueda dejar en este aspecto serán llenados por lo que se conoce como rumor, un elemento que es intrínseco al ser humano. El objetivo de evitar rumores es dar certidumbre a los empleados y a los clientes, demostrar que el líder conoce la situación y retener al mejor talento para afrontar una crisis. Tomás Fernández y Juan Vargas, de Deloitte, describen acciones específicas:

· La administración debe explicar por qué era necesario el cambio organizacional.

· Repetir los mensajes a través de múltiples canales de comunicación.

· Reconocer que los empleados prefieren las comunicaciones cara a cara.

· Comprobar que los mensajes enviados hayan sido efectivamente recibidos.

· Reconocer que la comunicación que no se realiza tiene un efecto negativo
en lugar de neutral.

NOTA DEL EDITOR: Esta nota se publicó originalmente en la edición Expansión CEO 1193, del 15 de julio.