Walmart, zapatero a sus zapatos

Guilherme Loureiro tuvo una época agitada en su carrera profesional, en la que cambió su país de residencia tres veces en los últimos cinco años: vivió en Reino Unido, Brasil y en febrero de 2016 aterrizó en México tras ser nombrado presidente y director general de Walmart en la región, la tercera empresa más grande del país, sólo tras Pemex y América Móvil.

‘Gui’, como le llaman sus colaboradores, es muy aficionado al fÚtbol, una herencia de su natal Brasil, y conoce bien al consumidor mexicano, pues de 2006 a 2012 fue CEO de Unilever en el país.

En la cancha laboral afronta el mayor reto de su carrera hasta el momento: debe continuar con el plan ambicioso trazado por su antecesor, Enrique Ostalé, para salvar Sam’s Club y duplicar el tamaño de Walmart en México.

“Nuestra aspiración es duplicar las ventas totales en 10 años y crecer las utilidades más rápido que nuestras ventas”, dice el ejecutivo a Expansión a través de un correo electrónico. “A fin de alcanzar esos objetivos, estamos transformando nuestra forma de trabajar para ser aún más eficientes”.

Para lograrlo, entre otras cosas, la empresa ha realizado desde 2015 cambios en la operación de su formato Sam’s Club, que venía de dos años de malos desempeños. También sacrificó una parte de su rentabilidad para bajar precios y, así, atraer más clientes.

“La agresividad en precios que ejerció sí le costó margen, sobre todo en el segundo semestre del año”, dice Carlos Hermosillo, analista bursátil de Actinver.

El margen bruto de Walmart disminuyó a 22.1% en el cuarto trimestre del año pasado, desde un 23% del mismo trimestre del año previo.

Estos sacrificios dieron frutos. Luego de dos años consecutivos de caídas en sus ventas a tiendas comparables —un indicador que refleja el crecimiento en ventas de establecimientos con más de 12 meses en operación—, finalmente registró un alza de 6.4% en 2015.

Además, al cierre del año pasado, la cadena ganó dos puntos porcentuales de participación en el sector, al generar 61.6% de las ventas de las cadenas afiliadas a la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicios y Departamentales (Antad), de acuerdo con cálculos de Expansión.

Ésta es la situación con la que se encontró Loureiro al asumir la dirección.

Ahora, las claves para cumplir los objetivos trazados a futuro por la empresa son comprar barato y gastar poco, para así trasladar el beneficio al cliente sin que eso signifique, necesariamente, seguir sacrificando la rentabilidad, según explicaron los directivos de la empresa en sus últimas conferencias con los analistas.

En el primer trimestre de 2016, recién llegado al cargo, Loureiro anotó el primer gol de su gestión. Los márgenes de la empresa volvieron a recuperarse ligeramente, sin que esto implicara que la compañía tuviera que aumentar los precios de los productos de cara a los clientes. Los inversionistas aplaudieron este esfuerzo. Con un precio de 39.84 pesos, las acciones de Walmart acumulan un alza cercana al 10% desde el 26 de abril, día de su reporte del primer trimestre del año.

"Para ofrecer precios bajos tenemos que operar con costos bajos”, dice Loureiro. “Estamos reforzando nuestro círculo de productividad para incrementar nuestra competitividad y seguir construyendo sobre nuestras ventas”.

El nuevo club

Lilia Jaime, vicepresidenta de Operaciones de Sam’s Club México, empezó a trabajar en el sector de ventas minoristas cuando estaba en el último año de la preparatoria. Inició su carrera en el área de Recursos Humanos, en un Bodega Aurrerá ubicado en la calle de Bolívar, en el centro histórico de la Ciudad de México, la primera tienda de esta cadena que hubo en el país.

En ese entonces, esa compañía todavía era propiedad de Grupo Cifra, del empresario Jerónimo Arango. Pero el gigante estadounidense Walmart Stores la compró en 1997. “Supuestamente iba a estar por unas vacaciones escolares, y ya llevo 35 años”, dice Jaime.

En 2012, la directiva se convirtió en vicepresidenta de Operaciones de Sam’s Club, el formato de venta por volumen de Walmart que durante 2013 y 2014 entró en crisis debido a una caída en sus ingresos por membresías y renovaciones. En 2013, sus ventas en tiendas con más de un año de operación bajaron 4.4%, y el año siguiente se redujeron 5.5%. En algunos trimestres, durante esos años, las caídas fueron significativas y llegaron a superar el 11%.

“Perdimos el enfoque en cuanto a lo que debe ser el club de precios”, reconoce Jaime. “Veníamos de un crecimiento muy grande —en 2008, 2009 y 2010 Sam’s abrió 58 de sus 160 clubes— y eso también nos distrajo de lo que es el core del negocio”, añade la ejecutiva.

Al representar más de 20% de las ventas de Walmart de México, el mal rendimiento de Sam’s arrastró los resultados totales de la compañía.

Por eso, la empresa ejecutó una nueva estrategia en 2015, que implicó nuevo surtido diferenciado, la creación de artículos en presentaciones especiales para venta exclusiva en Sam’s y nuevo acomodo de la mercancía, enfatizando colores y la regionalización de productos. Por ejemplo, esto supuso poner en venta productos diferentes para las necesidades de los consumidores de cada punto del país, como destinos de playa.

"Hicieron un reacomodo de los artículos porque los clientes pensaban: ‘¿De qué me sirve pagar una membresía si encuentro aquí la mermelada que también está en Walmart?’”, ejemplifica Marisol Huerta, analista bursátil de Banorte.

La estrategia dio frutos. En 2015, Sam’s logró un crecimiento en ventas comparables de 5.8%. La empresa prevé que la tendencia siga este año.

"En el primer trimestre de 2016, el formato creció a doble dígito en ventas y la base de membresías crece más de lo que había crecido en los últimos cinco años”, dice Jaime.

La cadena de clubes de precio cumple ahora 25 años, por lo que también realizará eventos para atraer nuevos clientes, como días de puertas abiertas donde los consumidores que no sean socios podrán pasar a la tienda.

Para Jaime, el reto actual no es solamente la expansión de la cadena, sino mejorar la experiencia del cliente. "Es lo que yo siempre le digo a mi equipo: ‘No somos los responsables de operar el club, eso lo pueden hacer muchas personas’”, dice. “Somos responsables de la experiencia del cliente”.

Ventas estratégicas

A escasos cuatro meses de su llegada, Loureiro se ha ganado la simpatía de sus colaboradores en la oficina corporativa y de los empleados que están en el piso de ventas, cuenta Jaime, de Sam’s. “Ya mucha gente lo tiene bien identificado y ha tenido oportunidad de hablar con él”, dice la ejecutiva.

Además de vigilar el rendimiento de las tiendas, el directivo deberá seguir adelante con la venta de algunos negocios no estratégicos de la empresa para concentrarse en el segmento de autoservicios. La firma ya inició este camino en 2014, cuando el grupo le vendió Vips a Alsea y, más tarde, Banco Walmart a Inbursa.

Suburbia es el siguiente negocio en venta. En esta jugada, Loureiro, que tiene experiencia en fusiones y adquisiciones, lo tiene claro.

"De enero a abril, logramos un muy sólido crecimiento en todos nuestros formatos de negocio, en todas las categorías y en todas las regiones del país”, dice. “La venta de activos de Vips, Banco Walmart —y de Suburbia, si se concreta— ha sido un componente adicional que nos ha permitido concentrar nuestro enfoque en el negocio que mejor dominamos, que es el retail”.

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