El secreto del éxito de Carlos Ghosn, el CEO de Nissan que dejará el cargo

Carlos Ghosn anunció este miércoles que dejará su cargo como CEO de Nissan, tras 15 años al frente de la empresa. Bajo su gestión, la alianza Renault-Nissan se posicionó como el cuarto mayor fabricante de vehículos del mundo. El secreto de su éxito lo revela en su autobiografía, de donde proviene la información para este artículo.

Carlos Ghosn es un ciudadano del mundo. Aunque nació en Brasil, pasó la mayor parte de su juventud en Líbano, hasta que se mudó a Francia para estudiar la universidad.

Su paso por tantos aeropuertos continuó cuando inició su carrera profesional: primero entró a trabajar a Michelin y se fue a vivir a Estados Unidos; luego, como CEO de Nissan, pasaba los días entre Japón, Francia Brasil, China, Medio Oriente.

“Me ayuda el hecho de que siempre he podido dormir bien en aviones”, cuenta.

Ghosn no da rodeos al hablar, al menos no en las conferencias de prensa. Esto lo aprendió de su maestro francés, un tipo robusto y encorvado, que constantemente decía: “Cuando lo vuelves todo complicado, significa que no entiendes nada”.

Estudió en la Escuela Politécnica, en Francia, enfocada en ingenierías, e inició su carrera en Michelin en 1978. Su primera asignación fue la planta de Le Puy. Dos años después, se fue a Estados Unidos para liderar la adquisición de Uniroyal Goodrich.

Tras pasar 18 años en la compañía, Ghosn buscaba nuevos retos. Pero Michelin era un negocio familiar, por lo cual era seguro que Edouard, el hijo menor de François Michelin, heredaría el puesto de su padre.

“Cuando recibí una llamada de un buscador de talentos, antiguo alumno de la Escuela Politécnica, acepté reunirme con él. Me preguntó si me interesaría colaborar en la industria automotriz, ya que Renault estaba buscando un directivo que fuera el segundo al mando, el cual pudiera llegar a ser en un futuro el presidente de la compañía”, escribe.

Ghosn llegó a Renault en 1996. En esa época, la compañía enfrentaba un déficit muy grande. “Los trabajadores estaban envejeciendo, las instalaciones de producción estaban desactualizadas y los productos eran inferiores. Teníamos mucho trabajo por hacer”.

Le tomó dos meses estudiar la compañía. Uno de los primeros problemas que identificó fue la estructura: los diferentes departamentos no estaban comunicando o coordinando esfuerzos entre sí. Era tiempo de tomar acción. Formó un equipo multifuncional, tal como lo había hecho en Brasil y Estados Unidos.

“Teníamos que hacer reducciones en los costos más fuertes, pero sin sacrificar la inversión en tecnología y calidad, dos áreas que requerían mayores inversiones”, recuerda.

Ghosn elaboró un plan de reducción de costos de 20,000 millones de francos (cerca de 3,000 millones de dólares). “En las juntas, mis compañeros del comité directivo me decían: 'Eso es un error de dedo, ¿verdad? Por favor, dime que ese punto decimal está colocado en el lugar equivocado'. Sentía que muchas personas pensaban en secreto que yo era un intruso, que había llegado a arruinar su compañía”.

No obstante, permaneció tranquilo. Utilizó los mismos métodos que habían resultado exitosos en su experiencia de Michelin. Estableció objetivos y tiempos específicos con su equipo y trabajó con los proveedores para reducir el número de partes y el costo de las unidades, recompensando a aquellos que cooperaron encargándoles órdenes más grandes.

Poco a poco, las peleas del equipo administrativo y las huelgas del sindicato desaparecieron. Finalmente, Renault revivió y su desempeño de 1997 a 1999 mejoró notablemente. Pero la industria estaba cambiando, y la firma necesitaba un socio que le ayudara a abrirse camino. Ahí apareció Nissan.

El gran reto

En 1999, Renault compró 36.8% de la japonesa. El acuerdo convirtió a la automotriz francesa en el accionista más importante de Nissan.

Pero esta alianza significó un reto muy grande, pues en ese entonces Nissan se encontraba en una situación complicada. Sus acciones en el mercado japonés habían caído durante los últimos 26 años, y sus finanzas habían estado en números rojos durante siete años. El endeudamiento con intereses sumaba más de 17,000 millones de dólares.

Por todo ello, el lanzamiento de nuevos modelos se había retrasado hasta casi detenerse.

Durante los siguientes meses, Ghosn creó 10 equipos multifuncionales compuestos por 10 gerentes de mando medio provenientes de compras, producción, desarrollo, finanzas y otras funciones relevantes. Cada uno de esos equipos se enfocó en resolver un desafío específico de la compañía.

Para marzo de 2002, Nissan había logrado un margen del 4.5% en sus operaciones y había reducido el endeudamiento con intereses a menos de 6,000 millones de dólares.

“Llegamos a la meta un año antes de lo planeado. Resultó que finalmente no tuve que renunciar a mi trabajo. De hecho, fui nombrado como el CEO de la compañía en 2001”, cuenta el ejecutivo.

Desde entonces, la compañía ha multiplicado sus ventas en numerosos mercados, como México, haciendo de Ghosn uno de los CEOs más admirados en el mundo.

Este miércoles, el Consejo de Administración de Nissan decidió que a partir del 1 de abril de 2017, Hiroto Saikawa asuma el cargo de CEO. En un comunicado, Ghosn indicó que este cambio le permitirá dedicar más tiempo y energía para manejar la evolución estratégica y operativa y la expansión de la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi.

Ghosn se seguirá desempeñando como presidente del Consejo de Administración y buscará renovar su mandato en la junta general de accionistas de la compañía en junio de 2017.