Quién le teme a la disrupción
A toro pasado es muy fácil creer que los directores de muchas grandes empresas estaban dormidos cuando llegaron las nuevas tecnologías a desplazarlos del mercado.
Hay muchos ejemplos clásicos: El de Kodak, que se quedó fuera del mercado de la fotografía porque dejó que otros desarrollaran la cámara digital, que se había inventado en sus propios laboratorios; o el de Blockbuster, que no vio venir el éxito de Netflix, que llevaba las películas a domicilio y no cobraba por tonterías como no regresar la cinta al principio… Lo que le pasó a Kodak o a Blockbuster es que llegaron empresas disruptivas a desplazarlos.
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¿Por qué las empresas dominantes no pueden con las disruptivas? ¿Son ciegas? ¿Sus directivos no tienen los incentivos correctos? La respuesta usual es que las empresas no descuidan a sus mercados. Al contrario, están demasiado ocupadas atendiendo a sus clientes tradicionales como para entender que podrían entrar a otros mercados.
nullLo que condena a las empresas que han sido desplazadas por las compañías disruptivas no es su ceguera, sino su compromiso para atender a sus clientes tradicionales, de acuerdo con las teorías de Clayton Christensen. Y también que están muy invertidas en su tradicional cadena de valor.
Christensen, en su libro clásico “El dilema del innovador” estudia por qué las empresas disruptivas han desplazado a las dominantes en diferentes mercados. En el libro analiza el caso de los discos de memoria en las computadoras, entre los años 70 a los 90 del siglo pasado.
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Los fabricantes de discos de memoria de 14 pulgadas atendían al mercado existente: las grandes computadoras producidas por gigantes como IBM. Entonces llegaron los discos de memoria de 8 pulgadas, y después los de 5.25 y cada vez menores. En todos los casos, los fabricantes de discos más grandes optaron por mejorar su producto, porque eran mejores tecnologías y ofrecían mucha más capacidad de almacenamiento por cada dólar invertido en producirlas.
Los fabricantes dominantes preguntaban a sus clientes tradicionales si querían discos más chicos pero más caros por unidad de memoria. La respuesta, por supuesto, era que no. Lo que no vieron los fabricantes fue que los nuevos discos de memoria eran demandados por otros clientes, los fabricantes de computadoras en las que era más importante reducir el tamaño que procesar grandes cantidades de información.
nullLa disrupción no se dio exactamente en el mismo mercado, el de las grandes computadoras, sino en un mercado diferente, entonces poco claro y para el que sería un riesgo distraer los recursos de las empresas dominantes.
Como ahora aclara Christensen, hemos visto demasiadas veces las historias de las empresas disruptivas que triunfan. Pero no toda disrupción gana en el mercado. Es probable que haya compañías que inventen una nueva tecnología que no tiene una aplicación clara en el mercado. Sí, son disruptivas, pero no son triunfadoras en automático.
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En esta serie de Diálogos Expansión se analizan las condiciones para que haya empresas disruptivas en el mercado, y también las herramientas para analizar la información necesaria para innovar, que ahora están disponibles.
Dentro de Diálogos Expansión se podrán ver las propuestas de IBM y Google para ayudar a otras empresas a ser innovadoras, así como los análisis del Tecnológico de Monterrey sobre los elementos que hacen que triunfe la disrupción y la experiencia del grupo Gentera, que ha sido un ejemplo para generar disrupción en los servicios financieros en México, primero con la microfinanciera Compartamos y después con otros negocios que han atendido a la base de la pirámide en México.
