¿Preludios de una guerra?

Tras dos años de malos márgenes de operación, los empresarios del comercio detallista replantean
Zacarías Ramírez Tamayo

Los que se apartaron de su giro son los que ahora están sufriendo, dice Antonio Chedraui, representante de las cadenas de autoservicio y departamentales. En abril tuvo que vender su división departamental, ocho tiendas de nombre Las Galas, a la líder de este sector, Liverpool. Con los $35.5 millones de esta venta, que no -incluye la mercancía sino sólo terrenos y edificios, Chedraui dijo que liquidaría sus deudas y se concentraría en las tiendas de autoservicio.

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Los malos resultados operativos de las tiendas, resultado de un drástico cambio de escenario macroeconómico y, en consecuencia, de una caída sin precedentes en el consumo, están reacomodando el sector.

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Después de dos años con números negativos en los márgenes de operación, los empresarios del comercio detallista replantean sus estrategias. La conclusión es determinante: dedicarse únicamente a su sector.

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Chedraui dice, sin embargo, estar seguro de que “si no hubiese ocurrido lo de 1994, las cosas serían distintas.”

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“El comportamiento del mercado mexicano ha sido menos favorable de lo que se esperaba, lo que ha provocado el repliegue a su sector original por parte de las compañías”, dice Luis Miranda, analista de Abaco Casa de Bolsa. “Lo que ahora estamos viendo –agrega– es el reenfoque de sus objetivos.”

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Mientras tanto, la crisis del consumo ha llevado nuevas caras al sector. Carlos Slim Helú, presidente de Grupo Carso, es uno de los recién llegados. De golpe, Carso se convertirá en el segundo competidor más importante en el ramo, bajo un nombre con tradición y prestigio en el mercado mexicano y estadounidense: Sears Roebuck.

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No fue posible lograr que algún ejecutivo de El Palacio de Hierro comentara acerca de la venta de Sears. Por Liverpool, un directivo autorizado para opinar a título de la empresa, pero no para ser citado por su nombre, llamó a la adquisición “una operación interesante” y coincidió en que Sears se verá fortalecido con la llegada de Slim a su directorio. “Todo lo que (Carso) ha tocado lo ha llevado muy bien”, acepta el ejecutivo del área financiera; sin embargo, desestima que la llegada de Slim ponga a las departamentales al borde de la guerra. “Hay mercado para todos”, dice simplemente.

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La compra de Las Galas, que Liverpool empezará a operar a finales de 1997, estuvo precedida por la venta (en $74.2 millones de dólares) de su participación en Kmart a Comercial Mexicana.

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Pero aún “tomará algún tiempo para ver la mejor parte de la batalla entre las departamentales”, opina Chedraui con la tranquilidad de quien ya no tiene causa que defender en esa guerra. Supone que, en cambio, a Liverpool y el Palacio de Hierro sí que les causará preocupación la llegada de Slim, sobre todo porque, comparado con el actual equipo directivo de Sears, el presidente de Carso es “mucho más empresario.”

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“A título personal” (y no como presidente de la ANTAD), Chedraui está convencido de que lo primero que hará Carso será mejorar las ventas, lo que sin duda hará de Sears “un competidor mucho más peligroso de lo que ha sido hasta ahora”. La diferencia es que “estaremos cerca del negocio –dice Fernando Chico Pardo, director general de Grupo Financiero Inbursa–, debido a que por problemas propios Sears Roebuck & Company estuvo lejos de la operación”.

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Hablando de Carso, “estar cerca” del negocio significa una administración basada en la reducción de los costos. “Tenemos experiencia en el manejo en este tipo de empresas.”

- -LA PEQUEÑA DIFERENCIA
-Pero, ¿qué es “buen manejo” hablando de una departamental? Los cambios en la administración de estas tiendas están contenidos en el concepto Respuesta Eficiente al Consumidor -(Efficient Consumer Response), dice Miguel Villalobos, de IBM Consultants Group y con amplia experiencia en el sector del comercio detallista -(o retail). “Es la versión en este sector de la estrategia justo a tiempo, y su fin es -sincronizar la cadena de suministro que va del productor al comercializador.”
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Este esquema, que termina con la relación lineal proveedor-comerciante, introduce la llamada administración de categorías. La categoría vestidos de dama, ejemplifica Villalobos, se convierte en una unidad de negocio formada por el encargado de compras de la tienda, el mercadólogo, el responsable del almacén y, como elementos innovadores, el fabricante de materiales y el proveedor.

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De este modo, las tiendas administran estrategias, no productos, a la vez que minimizan sus costos e inventarios en toda la cadena que se eslabona desde el productor de materiales, el fabricante y el detallista.

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Pero como la adopción de este esquema requiere de un cambio cultural y de la necesaria intervención de los proveedores, su aplicación ha sido escasa y dispareja en las tiendas mexicanas. “Al requerir de la formación de equipos de trabajo, debe cambiar el perfil de la gente”, dice el consultor. “El detallista tradicional, por ejemplo, trata de castigar al máximo el precio de lo que compra al proveedor, mientras que la nueva tendencia señala la necesidad de que el precio se defina conjuntamente con el fabricante.”

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En Estados Unidos, que está a la vanguardia en la administración de negocios de venta al menudeo, funcionan también desde hace tiempo las llamadas “tecnologías facilitadoras”, materia en la que México está iniciándose, como el intercambio constante de información vía correo electrónico, denominado intercambio electrónico de datos/documentos (EDI, por sus siglas en inglés).

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El EDI le da al proveedor acceso permanente al inventario del detallista, con el fin de que conozca sus necesidades de mercadería. “Esto requiere de un cambio cultural para compartir información y una administración moderna con equipos de trabajo”, señala Villalobos. Y para esto hace falta la disposición de los altos ejecutivos para facultar a los mandos inferiores, con el fin de que estos equipos tomen decisiones conforme a una visión de negocio.

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En el caso específico de Sears, que de acuerdo con sus nuevos dueños requerirá de un replanteamiento en su concepto de tienda, vale la pena considerar el concepto de clínica de prueba que se aplica en Estados Unidos.

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“Así como en la industria automotriz se mide la reacción del público ante un nuevo modelo antes de iniciar su fabricación, las tiendas montan una -porción de tienda y la exponen al público para medir su reacción”, concluye Villalobos exdirector en México de Coopers & Lybrand Consultores.

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Si bien es el mercado el terreno donde cada tienda mide sus fuerzas, la principal batalla es contra los costos al interior de cada una. Carso, que se reconoce a sí mismo como un viejo combatiente en esta materia, ha generado expectativas en relación a qué tan exitosa puede ser su administración en medio de una crisis del consumo de las clases medias.

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“El reto es probar que nuestro concepto de administración es exitoso”, concluye Chico Pardo.

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