Carlos Brito: el amo del mundo cervecero

El brasileño dirige exitosamente el conglomerado AB In Bev, forjado a partir de varias megafusiones; la firma destaca por su habilidad para reducir costos y comprar empresas, como demostró con GModelo
brito1  (Foto: Getty)
Daniel Roberts

Carlos Brito camina por los pasillos de un gran supermercado en São Paulo, se detiene continuamente para recoger pedazos de basura -un vaso de papel, un tenedor de plástico- o para jalar algunas cajas de cerveza al frente de los estantes para que tengan una mejor visibilidad. Estos son los tipos de tareas serviles que la mayoría de los ejecutivos no harían.

Brito, presidente ejecutivo de la mayor empresa cervecera del mundo, no es como la mayoría de los ejecutivos.

La atención al detalle se ha convertido en un sello distintivo de la dirección de Anheuser-Busch InBev, un gigante de la cerveza en expansión forjado a partir de seis megafusiones en los últimos 25 años.

A pesar del tamaño de la empresa, él selecciona cuidadosamente a prometedores jóvenes empleados para que asciendan al principio de sus carreras y da la bienvenida personalmente a cada nueva generación de aprendices de gestión global.

Cuando visita restaurantes y mostradores en todo el mundo que sirven cervezas de su compañía, camina detrás de la barra para inspeccionar personalmente las cajas de envases vacíos.

Ese enfoque práctico ha sido clave en la trayectoria de Brito de integrar exitosamente a cerca de 200 marcas de cerveza provenientes de todo el mundo a la cartera de su empresa.

La combinación en 2008 de InBev, con 23,500 millones de dólares (mdd) en ventas, con Anheuser-Busch, fabricante de Budweiser con sede en St. Louis, transformó la industria y creó la cervecera más grande del orbe: 40,000 mdd en ingresos el año pasado y cerca de 160,000 millones de billetes verdes en valor de mercado.

Rentabilidad

Lo más impresionante es su rentabilidad. Cuando el empresario brasileño compró Anheuser-Busch, los analistas sabían que se tendrían metas obvias de recorte de costos.

Él siguió, de hecho, ampliando los márgenes: los ingresos del año pasado de 11,200 mdd antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (Ebitda) representaron un margen de 39%, frente al 31% de 2008. (Su rival SABMiller reportó el año pasado un margen Ebitda de 23%.) "Son una máquina de rentabilidad y generación de márgenes", dice el editor de la publicación comercial Beer Business Daily, Harry Schuhmacher. "Nadie puede tocarlos".

El desempeño financiero de la cervecera le ha ganado a Brito una buena calificación en Wall Street -la acción ha subido más de 150% en los últimos cuatro años, en comparación con 68% de ganancia del S&P 500, pero es el estilo de gestión del empresario el que le ha ganado un lugar en el Dream Team ejecutivo 2013 de Fortune.

Es un líder verdaderamente global -un nativo brasileño que dirige una empresa con sede en Bélgica desde Nueva York- y que ha buscado crear una cultura unificada entre los 150,000 empleados en 24 países que ahora trabajan en su empresa.

La administración espera que los empleados mantengan bajos los costos, pero también hay un énfasis en la excelencia, la rapidez y la transparencia: En muchas instalaciones, las calificaciones de los empleados son mostradas públicamente para que todos las vean. Él y otros altos directivos tratan de ser accesibles. Se sientan en escritorios abiertos en lugar de oficinas. Aquellos con mejores resultados son ascendidos; los rezagados no duran mucho tiempo.

Ferocidad

Nadie encarna mejor el espíritu despiadado que Brito. De pie en el pasillo de cervezas en São Paulo, señala que la cerveza Brahma de su firma tiene un precio de 1.79 reales por lata, mientras Itaipava, un competidor principal en Brasil, cuesta 1.49 reales. "Ese es un nuevo precio en los últimos tres días y nos afectará", dice. Luce realmente molesto. Luego añade: "Nos encanta esa competencia. Lo cual no quiere decir que sea amigable".

Su cálida personalidad desmiente ese espíritu combativo. Incluso cuando habla de arrebatar mercado a sus rivales, acentúa sus comentarios con sonrisas y risas.

Sin embargo, no hay nada divertido acerca de las tácticas de AB InBev: la compañía abandonará proveedores de toda la vida por otros más baratos, subirá los precios y producirá cervezas extranjeras en Estados Unidos para ahorrar dinero.

Si bien su destreza en la reducción de costos no tiene rival, sus habilidades de reorganización están siendo puestas a prueba. No ha conseguido hasta ahora revivir la marca Budweiser, que perdió el primer puesto como la principal cerveza en Estados Unidos en 2001 ante su hermana Bud Light y sigue luchando. En su oferta por 20,000 millones de dólares para comprar a Grupo Modelo de México este año, el empresario tuvo que hacer grandes concesiones ante los organismos antimonopolio para lograr su objetivo.

Debido a su posición de líder en el mercado, los acuerdos futuros seguramente serán objeto de un intenso escrutinio por parte de los reguladores, y eso ejerce presión sobre la empresa para encontrar nuevas fuentes de crecimiento. Sin embargo, los analistas no esperan que este negociador consumado se aleje de más transacciones, especialmente de las apuestas de capital en empresas cerveceras más pequeñas.

Tampoco esperan que el ejecutivo alivie su austeridad, incluso a medida que sacarle jugo a su empresa se hace más difícil con cada año que pasa. Ciertamente no esperan que Brito y sus ejecutivos pidan disculpas por ello. "No hay desperdicios, estupideces, ni ofensivas amables en esta empresa", dice Schuhmacher. "No ven el punto".

Primeros pasos

Carlos Alves de Brito se reunió en 1987 con Jorge Paulo Lemann a través de un amigo de un amigo. El oriundo de Río de Janeiro trabajaba para Shell Oil y había sido aceptado en la Escuela de Negocios de Stanford, pero no podía pagarla. Lemann y sus socios del banco brasileño de inversiones, Banco Garantia, tenían un programa de becas que apoyaba a los jóvenes prometedores a principios de sus carreras.

Lemann, que más tarde cofundaría la firma de inversión de capital 3G (que acaba de comprar a Heinz), tenía solo algunas condiciones: que el joven los mantuviera al tanto de lo que estaba viendo y haciendo, que algún día ayudara a los demás de ser posible y que considerara la posibilidad de venir a trabajar para ellos.

Después de terminar su educación en Stanford, el emprendedor fue a trabajar a Brahma, una cervecera con sede en Río que Lemann y sus compañeros acababan de comprar.

En Brahma, trabajando bajo las órdenes de Marcel Telles, Brito aprendió el arte de la reducción de costos. "No lo llamaría un estilo de gestión brasileño", dijo Jorge Paulo a Fortune en una rara entrevista. "Ha sido amalgamado por un grupo de cariocas, pero hemos copiado la mayor parte de las cosas que sabemos de Estados Unidos, con toda franqueza".

Dice que Goldman Sachs y GE (durante los años de Jack Welch) fueron dos de las empresas estadounidenses que influyeron en su mentalidad. El programa de entrenamiento que él y sus compañeros dirigían sería importante para el futuro de Brito -y para el de AB InBev-.

João Castro Neves, director de la cervecería para América Latina y Ricardo Tadeu, quien dirige la compañía en México, también son producto del programa de becas de la Fundação Estudar de Lemann (10 de los 15 principales ejecutivos de AB InBev nacieron en Brasil).

Jorge Paulo describe la cultura del siguiente modo: "Siempre estás corriendo, siempre cerca de un límite. Estás trabajando muy duro y estás siendo evaluando todo el tiempo. A la gente le gusta o no le gusta".

CEO de Ambev

Brito prosperó y rápidamente avanzó a través de las filas de Brahma. En 1999 la empresa anunció sus planes de fusión con su competidor con sede en São Paulo Antártida para formar Cia. de Bebidas das Americas o Ambev.

Revisado por reguladores locales durante casi un año, ese matrimonio local fue solo el primer paso para los chicos de la firma, quienes vieron un sector propicio para la consolidación e iniciaron una estrategia para mejorar los márgenes mediante la compra de cerveceras, eliminando la duplicación de operaciones, reduciendo el exceso de proveedores y otros pasos que conformaron el mercado cervecero actual, que está fragmentado por marcas, pero consolidado en términos de propiedad.

Brito era estricto, pero también mostró una habilidad para la resolución creativa de problemas (aunque al servicio de resultados financieros). En 2001, Brasil tuvo una crisis energética; el país depende de la energía hidroeléctrica y tenía años consecutivos de bajas precipitaciones.

El Gobierno dijo a las empresas que utilizaran entre 20% y 30% menos de energía o enfrentarían fuertes multas.

Al no querer que los dueños de bares y tiendas de abarrotes desenchufaran sus refrigeradores de cerveza, Ambev contrató a una consultora para que reuniera urgentemente datos que mostrarían a los vendedores otras formas de conseguir esos ahorros. Entonces el empresario y su equipo visitaron los establecimientos en persona para convencerlos de que aplicaran las sugerencias. "Los tipos de los helados que no lo hicieron la sufrieron en grande", recuerda.

Brito se convirtió en 2004 en presidente ejecutivo de la empresa y mostró rápidamente sus ambiciones globales: solo tres meses después anunció una fusión con el gigante belga de la cerveza Interbrew, que presumía de tener a Stella Artois y Beck, para formar InBev. (Interbrew, la tercera cervecería más grande, compró a Ambev, la quinta, por 11,500 mdd).

Instantáneamente se convirtió en la cervecería número uno del mundo por volumen. El empresario no fue ascendido a presidente ejecutivo de inmediato sino que fue presidente de la zona de América del Norte, lo que significó una mudanza a Toronto.

CEO de InBev

A finales de 2005, cuando se convirtió en presidente ejecutivo con solo 45 años, la gestión señaló públicamente su habilidad en la reducción de costos.

Durante casi un siglo, Budweiser fue la marca de cerveza estadounidense por excelencia. El logotipo rojo y blanco de corbata de moño colgaba de los dormitorios en todo Estados Unidos y los Clydesdales eran el símbolo majestuoso de la amada cervecería de St. Louis.

La familia Busch dirigió la compañía durante casi 130 años, incluso después de su salida a Bolsa, pero la acción se estancó en la década de 2000 cuando Michelob y Budweiser sufrieron un fuerte declive a medida que los estadounidenses gravitaron en torno a los vinos y licores.

Los rivales estadounidenses Miller y Coors habían sido adquiridos por SAB de Sudáfrica y Molson de Canadá, respectivamente, y cuando esos dos gigantes crearon luego la empresa conjunta MillerCoors en 2007, la industria se dio cuenta de que los días de Anheuser-Busch como fabricante de cerveza independiente estaban contados.

"Sabíamos que AB tenía que caer ante Brito", dice el analista de BevMark, Tom Pirko, que ha sido consultor de presidentes ejecutivos de bebidas durante 30 años. El Consejo rechazó inicialmente la oferta no solicitada del ejecutivo, pero finalmente accedió a venderla por una oferta mejorada de 70 dólares por acción.

Los periódicos locales se llenaron de gritos paranoicos ante la perspectiva de que el fabricante belga de cerveza tomara control de una parte de la cultura estadounidense. Dos días después de firmar el acuerdo, Brito estaba en St. Louis indicando al personal los principios de la nueva compañía, resumidos en tres palabras que él y otros ejecutivos citaban hasta la saciedad: "Sueñen, gente, cultura".

Recorte de costos

Mil cuatrocientos empleados de AB que escucharon ese discurso fueron despedidos más tarde. También ascendió a estrellas brillantes desde las filas bajas de AB. Eso fue solo una de las maneras en que recortó 2,250 mdd en gastos. Puso en práctica las normas de InBev -por ejemplo, no se permite viajar en primera clase en vuelos de menos de seis horas. Y sus lugartenientes han dejado claro que el progreso está basado en los méritos. "Lo que yo más respeto de él es que hace lo que dice que va a hacer", dice un empresario que fue presidente de AB en aquel entonces y permaneció durante tres años, Dave Peacock. "Es Abe Lincoln, solo que más bajo, calvo y brasileño".

Pete Kraemer, el hombre de negocios de Budweiser por excelencia, aceptó el cambio. "Yo estaba en una oficina, nunca hablaba con nadie", recuerda. "Con la nueva compañía, tiraron los muros, y es increíble lo bien que se llega a conocer a la gente". La cervecería pasó a utilizar Voyager Plant Optimization, un sistema de InBev que ha reducido los residuos del proceso de elaboración de cerveza a la mitad en cuatro años.

En un muro afuera de la habitación de control de cervecería, un tablero registra el rendimiento de cada trabajador en un indicador específico que ha elegido mejorar. "Siempre habrá gente a quien no le guste, sobre todo los que tienen derecho a estar allí por razones históricas, aquellos que no estaban dando resultados", dice el jefe de AB, Luiz Edmond. "Nuestros procesos, nuestros sistemas, no permiten eso. No le permiten ocultarte en un cuarto agradable y permanecer allí durante todo el día. No".

No hay un sistema de optimización para hacer que a los consumidores les guste la cerveza otra vez. Después de ceder el puesto número uno a Bud Light en 2001, Bud cayó de nuevo en 2011, cediendo el sitio número dos a Coors Light.

De 2010 a 2011 las ventas apenas aumentaron, pero fue por aumentos de precios y no de volumen. Al ejecutivo le gusta decir que por lo menos han "detenido la hemorragia", ya que las ventas ya no están disminuyendo, pero siguen siendo planas. Ciertamente, todo el mercado cervecero de Estados Unidos ha estado cayendo desde 2008; se recuperó ligeramente en 2012, con un alza en los envíos de poco más del 1%, mayormente de cervezas artesanales.

Mercadotecnia

A medida que los estadounidenses se han vuelto más veleidosos (¿quién compra solo una marca de cerveza?), los cerveceros necesitan redoblar su apuesta en la mercadotecnia y en los lanzamientos de nuevos productos. AB InBev está gastando más en comercializar Bud, aunque los analistas se han burlado de su último esfuerzo, que reorganiza a la cerveza en paquetes de ocho cervezas en latas de 11 onzas con forma de reloj de arena, que pretenden simbolizar el logotipo de corbata de moño de Budweiser.

La compañía ha tenido más éxito con las extensiones de línea. En los últimos dos años, la firma lanzó Budweiser Black Crown, Beck's Sapphire, y los derivados de Bud Light, Lime-a-Rita y Straw-Ber-Rita, desde su destilería de prueba en St. Louis. Las "Ritas", cervezas afrutadas comercializadas entre las mujeres, se han vendido sorprendentemente bien en el año en que han existido, con un equivalente de más de la mitad de las ventas de cerveza Heineken.

Budweiser se está desempeñando muy bien fuera de Estados Unidos. En China, la King of Beer se comercializa como una bebida "superpremium" para celebraciones, al igual que la Stella Artois fuera de Bélgica.

Bud tiene un participación de menos de 2% del total del mercado chino, pero lidera el sector premium por volumen. La última recompensa de la compañía en China, donde el apetito por la cerveza se está expandiendo, no será visible durante una década.

Miguel Patricio, que ha trabajado para la compañía desde los días de Brahma, se convirtió el año pasado en el director de Mercadotecnia después de pasar cuatro años como presidente de zona en el país asiático. Patricio dijo a una multitud de comercializadores en Bélgica que cree que se necesita un mínimo de cinco años para que cualquier marca se haga un hueco en China: "Estamos apostando en grande de Bud y Harbin".

Un año antes de que Patricio se mudara a Shanghai, en 2007, Brito voló allí siete veces, y en una ocasión se quedó 15 días. "Es la persona más centrada que he conocido en mi vida", dice Patricio. "Habla de los problemas. No los endulza".

La familia es su empresa

Brito pasa más de la mitad del año fuera de su hogar en Connecticut. Tiene una casa en Río de Janeiro, donde nació y fue a la universidad, y en un reciente viaje a Brasil, su esposa y todos menos uno de sus cuatro hijos fueron con él. La empresa es su familia también.

Todos los días, Brito usa jeans y una camisa azul, a menudo con un bordado de Budweiser o el logotipo de otra marca de su firma. Luce una pulsera amarilla que dice "I Believe", de una campaña de promoción en 2008 en Corea.

En una reunión a las 8 de la mañana en São Paulo abre una Pepsi y da la mano a todos los representantes de ventas. Al examinar una complicada impresión que muestra el objetivo de uno de los representantes de ventas para la semana, Brito dice: "Esto es en gran medida nuestra empresa, esta hoja. Nos gustan las métricas, toneladas de números".

Este año, la familia de AB InBev se volvió un poco más grande, pero no sin pasar por algo de dolor en el proceso. Para sofocar las preocupaciones del Departamento de Justicia de Estados Unidos sobre la adquisición por 20,100 millones de dólares de Grupo Modelo, el ejecutivo tuvo que vender la fábrica de cerveza de Piedras Negras en México, que produce el 60% del volumen estadounidense de Modelo a Constellation Brands, junto con todos los derechos estadounidenses de las cervezas Corona y Modelo, que Constellation distribuirá a través de Crown Imports.

Expansión internacional

Brito consiguió lo que quería: Modelo cuenta con una participación de 58% del mercado mexicano de la cerveza. Si consideras que las cervezas de su firma dominan en Brasil (con 69% de participación) y Bélgica (56%), un patrón emerge: AB InBev tiene como objetivo dominar la oferta de cerveza del mundo, país por país.

El empresario no está interesado solo en grandes negocios como Grupo Modelo. En 2011, AB InBev adquirió la empresa de cerveza artesanal con sede en Chicago, Goose Island y en 2012 gastó 1,200 millones de dólares por una participación mayoritaria en Cervecería Nacional Dominica de la República Dominicana que fabrica la cerveza Presidente. Muchos otros acuerdos pequeños ni siquiera son divulgados públicamente.

¿Qué otra cosa podía comprar Brito? Quedan pocas cervezas de prestigio internacional. Guinness viene a la mente, aunque es propiedad de Diageo. En Estados Unidos, la compañía ha llegado básicamente a su límite, con una participación de mercado de 46%, no puede superar el 50% sin incurrir en la ira del Departamento de Justicia.

Sin embargo, son concebibles dos medidas que serían agentes de cambio, si son realizadas correctamente. La empresa podría comprar a SABMiller, su competidor más cercano. Eso obviamente provocaría la alerta de los reguladores en Estados Unidos, pero podría funcionar si su empresa se deshiciera la mayoría de los negocios estadounidenses de inmediato, vendiéndolos a MolsonCoors, el comprador más probable.

Eso añadiría grandes marcas como Fosters y Pilsner Urquell a su cartera en el extranjero. O Brito podía ver más allá de la cerveza y comprar la unidad de bebidas de PepsiCo, con la que AB InBev ya tiene acuerdos de distribución en otros países. Cualquier movimiento conllevaría severos dolores de cabeza legales y financieros más que los que trajeron las ofertas por AB o Modelo.

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Si alguien puede concretar una de esas tácticas es Brito. "Es lo suficientemente brillante y lo suficientemente agresivo, es la persona adecuada en el momento adecuado", dice Pirko, el consultor. Hacer más grande a un conglomerado gigantesco y complicado es arriesgado, pero este hombre cervecero es audaz. Y aunque él insiste en que planea enfocarse ahora en las marcas que AB InBev ya posee, no le creas. Muy pronto, Brito volverá a tener sed.

Este artículo es de la edición del 2 de septiembre de Fortune.

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