3B, el supermercado que resiste el frenazo del consumo

Fundado en 2004 por un libanés, crece muy por arriba de su competencia en el sector; tiene la tercera cadena en México por unidades y quiere que sea el mayor retailer.
HB CEO Anthony Hatoum  (Foto: Alfredo Cortina 'Gudinni' / Expansión)
Ilse Santa Rita
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

Inspirado en el modelo de negocios de los supermercados turcos BIM, Anthony Hatoum encontró en México el lugar ideal para arrancar Tiendas 3B en 2004. Su apuesta resultó bien y hoy es la mayor cadena de supermercados del país en número de unidades y la que vende más pese a la debilidad del consumo registrada desde 2013.

Contando sólo las cadenas que cotizan en Bolsa y hacen públicos sus datos, 3B es la más grande del país en tiendas. En una década, abrió casi 600 en ocho estados. Está por delante de Chedraui y Soriana, con más de 820 y que acaba de comprar Comercial Mexicana. Walmart tiene más de 2,000.

Sin embargo, el modelo de 3B es muy diferente. Se le conoce como hard discount o descuento y se basa en: marcas propias, productos de primera necesidad a precios bajos, exhibición del 100% del inventario (lo que le ha permitido una expansión acelerada de sus locales) y cero publicidad.

Esto le ayudó a resistir el bajo dinamismo en el consumo mexicano en 2013 y 2014, que sólo aumentó 2.4 y 1.9% en esos dos años. 

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Crecimiento a dos dígitos

Las ventas de las casi 35,000 tiendas que integran la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD) crecieron en 2013 sólo 0.1% en los establecimientos con más de un año de operación. Esta cifra fue de 0.8% hasta noviembre de 2014.

Las ventas de Tiendas 3B aumentaron mucho más: 38% en 2013 y 30% en 2014, según datos de la cadena.

“El consumo se vio impactado por una economía menos vigorosa, que, a su vez, se vio afectada por la reforma fiscal que redujo el poder de compra de las familias”, dice el analista económico independiente Jonathan Heath.

Hatoum cree que esto pudo beneficiar a su empresa, debido a sus precios bajos y sus locales de cercanía. “Sentimos una debilidad en el mercado en general, pero no nos afectó. Hay menos dinero en tu bolsillo. No quieres gastar en peseros. (...) Te quedas en tu colonia. Te encuentras un 3B”.

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Lo que sobra es mercado

Como 3B, otras empresas han visto las posibilidades del nicho de marcas libres. En México es sólo 8% del gasto de las familias, cuando en Europa es ya de más de 40%.

En los últimos años surgieron competidores directos de 3B, basados también en las marcas propias: el principal es Tiendas Neto, de Grupo Salinas, que tiene 500 locales en 17 estados.

Otras compañías, como Bodega Aurrera Express, de Walmart de México y Tiendas Bara, de FEMSA, tienen formatos pequeños y una oferta concentrada en artículos de consumo básico, como 3B, pero no centrada en las marcas propias.

Algunas cadenas de hard discount, como la turca BIM, donde empezó Hatoum, y la alemana Aldi, están ya entre los 10 mayores retailers del mundo.

Hay gigantes tradicionales que sufren la competencia de este modelo: las ventas de la británica Tesco, una de las tres mayores firmas mundiales del sector, fueron 23% menores a lo que había previsto en la primera mitad del año pasado, mientras que las grandes empresas de hard discount crecieron cerca de 20% en ese país.  

Hatoum ve, por ende, motivos para el optimismo. “Hay tanto espacio para este mercado, que sí está creciendo, que incluso si tomas una fracción pequeña del mercado total de abarrotes, vas a tener un negocio muy exitoso”.

'Beni', 'Bidi', 'Bici'

Anthony Hatoum trabajaba en un fondo de capital riesgo de Merrill Lynch en 2001 cuando entró como miembro del consejo de la cadena turca de supermercados BIM, donde la entidad financiera había invertido.

BIM operaba con el modelo hard discount y crecía cada año a tasas de doble dígito, según cifras de Deloitte.

Hatoum quedó impresionado. “Dije: ‘Éste es un concepto tan bonito que quiero hacerlo en otro lugar”, recuerda este empresario libanés, hoy CEO de Tiendas 3B.

Hatoum visitó Indonesia, Malasia, Filipinas, Polonia, Ucrania, Brasil, Chile y Argentina. Pero al final, aunque no hablaba español y sólo había visitado dos veces el país, se decidió por México.

“Lo primero que dije es: ‘Qué enorme país’”, cuenta. Y no había casi nadie, agrega, haciendo lo que pretendía hacer.

Hatoum levantó capital de inversionistas mexicanos, internacionales e institucionales, y en 2004 fundó Tiendas 3B (llamadas así por la frase ‘bueno, bonito y barato’), que al año siguiente abrió su primera unidad en la Ciudad de México.

Marcas propias y polémicas

Las marcas propias de 3B son a veces polémicas, pues hay casos en que se parecen mucho a los productos líderes.

El logotipo de Vaca Blanca, propiedad de Tiendas 3B, es similar al de Alpura: una vaca blanca sobre fondo azul con una campana en el cuello y rodeada de un círculo. Pero las separa una diferencia en precio de casi 30% en algunos productos. Otro ejemplo es Vacakult, su marca de bebidas fermentadas tipo Yakult, con el que comparte parecidos en el nombre y el envase.

Esto puede causarle problemas. “Una empresa puede pedir una infracción o una nulidad de la marca ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) con el propósito de que se le imponga una infracción o se cancele el derecho al titular de la otra marca, porque está usando una marca que causa confusión”, dice Eliseo Montiel, director de marcas del IMPI.

En 2012, el diario Reforma publicó que empresas como Pepsico y Nestlé habían demandado a Tiendas 3B ante el IMPI por considerar que hacía copias de algunos de sus productos.

El IMPI no quiso confirmar la información, argumentando que no hace comentarios sobre procesos abiertos. Hatoum no respondió a la solicitud de Expansión para hablar del tema.
Tampoco lo hicieron Alpura, Yakult, Pepsico y Nestlé.

Algunos fabricantes dicen que esta competencia no les preocupa. “En ocasiones, las personas pueden inclinarse por un producto similar, pero es muy probable que regresen a nuestras marcas”, opina Carlos Anzola, director de Mercadotecnia de Kellogg en México.

Varios especialistas descartan la posibilidad de que los fabricantes de marcas líderes decidan dejar de vender productos a las empresas de hard discount por considerarlos competencia desleal. “No les conviene dejar de vender en una cadena, porque ellos lo que quieren es llegar a cuantos más puntos de venta sea posible”, dice González, de KPMG.

El siguiente paso

El crecimiento anual de 3B se acerca al de Walmart, el gigante del sector. En 2014 abrió 70 nuevas tiendas, muy por encima de las inauguraciones de Soriana, Chedraui y Comercial Mexicana. Walmart abrió 100.

Pero, “el tamaño de sus tiendas y su enfoque limita su ticket promedio (el gasto de cada cliente)”, dice Andrés Audiffred, analista del sector consumo de la casa de inversiones Ve por Más.

Esto limita los ingresos que consigue por cada tienda. “El margen (de 3B) es bajo comparado con el que presentan actualmente las cuatro grandes cadenas de retail”, dice Carlos Hermosillo, analista de la casa de bolsa Actinver.

El objetivo a corto plazo de Hatoum es aumentar la participación de sus marcas propias para mejorar la rentabilidad de su negocio. Con esta estrategia, prevé superar las 1,000 tiendas para 2017 y alcanzar los 9,500 millones de pesos en ventas.

Hatoum habla del futuro recordando sus inicios en Turquía: “BIM es hoy el más grande de los retailers en ese país y una empresa muy exitosa que sigue creciendo. (...) Queremos ser los BIM del mercado mexicano”.

Los 4 pilares de Tiendas 3B

 

  1. Productos de primera necesidad

    Es el elemento clave del hard discount. “Se concentra en atender necesidades básicas de los consumidores. Eso significa que los productos son de alta rotación, por lo que no necesita gastar mucho en almacenar mercancía”,  dice Pablo Foncillas, profesor de Mercadotecnia especializado en consumo y retail de la IESE Business School de España, un país donde este modelo creció mucho con la crisis económica, con cadenas como Mercadona.

    Tiendas 3B, que tiene cinco centros de distribución en el Estado de México y Morelos, ofrece a los consumidores alrededor de 600 productos, mientras que Fresko, uno de los formatos de menor tamaño de Comercial Mexicana, ofrece alrededor de 10,000, y Walmart, la cadena más grande de México, tiene más de 90,000. 3B, por ejemplo, no vende frutas, verduras ni carnes frescas.

    Esta reducida oferta le permite a la empresa tener tiendas más pequeñas. El tamaño promedio de un local 3B es de 250 metros cuadrados. El de Fresko es de unos 2,500. Además, los establecimientos de 3B son rentados, lo que ayuda a crecer a menor costo. Es la misma estrategia de expansión de Oxxo.

    2. Poner a la vista todo el inventario

    Al tener locales pequeños y productos de gran necesidad, puede mantener a la vista todo su inventario. “Lo que hacen estas tiendas es colocar los productos en tienda sin sacarlos de las cajas en las que son transportados”, dice Martha Rivera, profesora de Comercialización de la escuela de negocios IPADE.

    “Son cajas a las que se les desprende la parte superior y permite tener el producto a la vista, por lo que en muchas cosas no son necesarios anaqueles o exhibidores”, menciona.


    3. Marcas propias

    Las marcas propias o libres son las registradas y desarrolladas por el supermercado que las vende, que acude a diversos proveedores para que le fabriquen el producto. Este esquema es más barato que comparar los artículos y le da márgenes más altos.

    Tiendas 3B desarrolló, entre otras, la marca Vaca Blanca para productos lácteos, como
    leche y yogures. Pero su combinación de marcas propias y líderes es todavía de 50-50%. El alemán Aldi, uno de los 10 retailers más grandes del mundo y pionero en este modelo de supermercado de descuento, tiene más de 90% de sus productos de marca propia.

    Hatoum no quiso aclarar qué porcentaje de sus ingresos proviene de la venta de productos propios, pero en 2012 -según los últimos datos ofrecidos por la  Compañía-, sólo 25% de sus artículos eran de marca propia y ya aportaban 34% de las ventas.


    4. No invierte en publicidad

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    El costo de los anuncios es uno de los factores que más eleva el precio de las marcas líderes, dice José Manuel González, socio líder de la industria de retail de KPMG México.


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