OPINIÓN: La misión y la visión desde el punto de vista de un director general

Nota del editor: André Maxnuk, CEO de Mercer México, tiene nacionalidad brasileña y cuenta con más de 19 años de experiencia en el liderazgo y desarrollo de proyectos estratégicos de las diferentes líneas de negocio de Mercer y las empresas del grupo Marsh & McLennan Companies en Brasil, Estados Unidos y América Latina. Cuenta, además, con una amplia experiencia en Fusiones y Adquisiciones.

(Expansión) – Recuerdo que hace algunos años, nuestro CEO Global en su primera visita a las oficinas, después de apenas 3 meses en su puesto, nos pareció a todos un ejecutivo duro y contundente acerca de los resultados financieros que el corporativo esperaba, lo que no representó una gran novedad en estos tiempos. Pero lo que sí me impresionó fue su debate acerca de la visión del negocio y su reto al impacto de la misión como compañía, pues más allá de solo proveer productos y servicios a los clientes, nos retaba y alentaba por una visión con mayor significado e impacto en nuestra gente, nuestro negocio y nuestra sociedad.

Durante muchos años me acostumbré a visitar varias empresas y ver los cuadros colgados acerca de su visión, misión y valores. Era interesante, durante las reuniones de proyectos y negocios, comparar la actitud y comportamiento de los ejecutivos y las palabras colgadas en los muros de la sala. Les dejo a su criterio cuál es el porcentaje de veces que encontré coincidencia entre ambos.

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En una de mis primeras posiciones de liderazgo, seguramente más por intuición que por metodología, discutía que la mala imagen de nuestro ambiente de trabajo en el mercado tenía raíces mucho más profundas que solamente un problema de marketing o comunicación. Decíamos que éramos una firma que proporcionaba reconocimiento, oportunidades de carrera, capacitación (“invertimos en nuestro capital humano”), entre otros, pero al final del día las personas dejaban la organización justo por no percibir que esto era real, quizá sólo otro cuadro más colgado.

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Percibí que nuestro impacto en el sector debería empezar trabajando dentro de casa. Fallábamos con el famoso walk the talk. Inicialmente no fue fácil alinear a la gente con nuestros objetivos como compañía y nuestra visión de negocio, con los procesos requeridos para la operación y los valores que queríamos tener como empresa y equipo. Poco a poco mejorábamos implementando la meritocracia y las evaluaciones basadas en desempeño y con el foco en resultados, además de algunas decisiones duras. En un par de años habíamos optimizado de manera considerable la calidad y la productividad, el apoyo a ventas, habíamos logrado disminuir la rotación de un 31 a un 6% y creado un ambiente de trabajo que atraía otros talentos del mercado.

Seguramente cuando nos toca una posición de Chief Executive Officer, ésta viene acompañada de varias expectativas de indicadores financieros, market share, expansión, productos, mercados, entre otros. Además, la realidad del mercado actualmente nos hace lidiar con desafíos únicos del último siglo, especialmente el nivel de disrupción y las formas de comunicación y relación con éste. Seguro metas de negocio retadoras.

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Sin embargo, igualmente importantes o quizá básicos son los temas organizacionales y de personas. Recientemente en el estudio CEO Challenge 2016 (The Conference Board), cuando se les cuestionó a los directores generales acerca de los desafíos encontrados para el crecimiento del negocio, las respuestas principales fueron: mejorar las capacidades organizacionales para impulsar óptimos resultados de negocio e inspirar innovación; superar la escasez de talento a nivel mundial; hacer sus organizaciones alineadas y más ágiles; implementar una sólida cultura organizacional para impulsar el desempeño, entre otras más.

La sensación del ejecutivo de hoy es similar a la película de Alice (Alice through the looking glass) donde sin entender por qué corría tanto y permanecía en el mismo lugar, la Reina Roja le explica que así pasan las cosas en su mundo y que si quería llegar más adelante, debería correr dos veces más rápido. La necesidad de velocidad de respuesta en un mundo conectado, competitivo, exigente y diverso nos trae desafíos diarios difícilmente vividos por nuestros padres y abuelos, aún más en corporaciones que buscan consolidarse como first movers.

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Conectar capacitación y recursos que sostienen la propuesta de valor al negocio, en especial una cultura organizacional enfocada en resultados y una fuerza laboral heterogénea, es una prioridad estratégica básica. Olvidarse de esto puede ser mortal. La competencia, los millenials y sus clientes no perdonarán visiones e imperativos de negocio vacíos de intención colgados en sus muros.