Carol Bartz, la implacable CEO de Yahoo

La sustituta de Yang es astuta y disciplinada, y tiene experiencia en rescatar compañías enfermas; ¿serán suficientes sus cualidades para idear un plan para salvar a la famosa empresa?
Carol Bartz  (Foto: CNN)
Jon Fortt

Cuando el cofundador de Yahoo, Jerry Yang, la abordó por primera vez para hablar acerca del rescate de la compañía que creó en la Universidad de Stanford hace 15 años, Carol Bartz no estaba interesada. De hecho, el día que condujo hasta su casa en Los Altos Hills, Bartz estaba preparada para rechazar su oferta con educación y, tal vez, ofrecerle algunos consejos. Se había retirado del fabricante de software de diseño Autodesk en el 2006, no necesitaba un nuevo trabajo, y sin duda no buscaba convertirse en la salvadora de una compañía que, según ella, requería un CEO con experiencia en la industria de los medios -que no es su especialidad.

Por respeto a Yang terminó, sin embargo, sentada en su sala pidiéndole que le dibujara un organigrama. "Era como si un niño de una escuela católica hiciera un análisis sintáctico", les dijo más adelante a sus socios comerciales. Las líneas se entrecruzaban por todas partes, sin ningún sistema de discernimiento claro. Para cuando Yang terminó, Bartz estaba enganchada. "Entiendo", le dijo. "Lo que necesitas es un administrador".

Y eso es exactamente lo que Yahoo obtuvo cuando contrató a Bartz, de 60 años, como CEO en enero. Ella es agradable, aunque agresiva, dada al uso de palabras altisonantes y extremadamente franca. (En marzo, le dijo a un entrevistador en una conferencia de Morgan Stanley, que usa los mapas en línea de Google porque son mejores que los de Yahoo). Bartz es conocida en los círculos de Silicon Valley como una ejecutiva experimentada que entiende de tecnología, permanece escéptica ante los infantiles nombres de puestos que proliferan en Yahoo (Yang es aún el Jefe Yahoo, por ejemplo), y es capaz de prosperar bajo presión.

Quizá lo más importante para el consejo de Yahoo sea que ha demostrado que puede reactivar compañías enfermas. Durante sus 14 años en Autodesk, consiguió que la empresa registrara un crecimiento de ventas anual acumulado del 13%, y los precios de sus acciones se octuplicaron.

La célebre capacidad administrativa de Bartz será puesta a prueba: Yahoo, que alguna vez fue el niño prodigio del Internet, lucha por mantenerse a flote mientras compañías como Google, Apple, Facebook y Twitter redefinen la comunicación y el comercio en línea -y se apropian de gran parte de la fama en el camino. Los comerciantes dejaron de invertir dinero en Yahoo para destinarlo a la plataforma publicitaria de Google -más aguda y orientada a la búsqueda- así como a una gran cantidad de sitios especializados, tales como Glam.com y Break.com. El año pasado, los ingresos de Yahoo se elevaron un anémico 3% a 7,200 millones de dólares; en contraste, las ventas anuales de la compañía aumentaron un 47% en el 2005. Muchos inversionistas y analistas creen que, a pesar de haber desdeñado la oferta de compra de 45,000 millones de dólares de Microsoft en el 2008, Yahoo terminará por ser adquirido o despojado de la mayoría de sus partes valiosas.

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Sin embargo, a pesar de la situación, Yahoo es aún uno de los destinos más populares del ciberespacio, y los usuarios pasan más tiempo en sus sitios que en los de cualquier otra gran compañía Web, incluyendo a Google. Bartz tiene la oportunidad de aprovechar esa popularidad para hacer que el negocio crezca de nuevo. Pero primero, deberá idear una poderosa visión para la compañía, misión que parece estar en desacuerdo con su reputación de tirana. ¿Es Yahoo una empresa de medios que les  vende a sus anunciantes el acceso a sus 562 millones de visitantes únicos en todo el mundo? ¿Es un conglomerado tecnológico que fabrica y distribuye sus aplicaciones y servicios a través de la red? ¿O es quizá algo del todo distinto?

No hay duda de que Bartz puede tomar decisiones difíciles y poco sentimentales acerca de qué activos y qué personas debería Yahoo echar por la borda. (Ya está encaminada para arreglar el caótico organigrama y tomar las riendas de la cultura poco estructurada de la compañía). Pero ahora, debe hacer algo mucho más difícil: Necesita descubrir y explicar lo que quiere que Yahoo sea.

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