¿Por qué Netflix divide sus negocios?

Reed Hastings acepta que ante los cambios tecnológicos deben enfocarse en su negocio de ‘streaming’; la empresa decidió separar de su marca la parte de distribución de DVDs, la cual nombró Qwickster.
CEO netflix  (Foto: Cortesía Fortune)
Mark Suster*

Tal vez ya sepas que Netflix dividirá su negocio en dos partes: el streaming digital por un lado (que mantendrá el nombre Netflix) y el envío a domicilio de DVDs por otro (que será rebautizado como Qwickster). 

La explicación que dio Reed Hastings, director ejecutivo de Netflix, sobre la escisión es sencillamente brillante: reconoció sus errores pasados y se disculpó, ofreció una explicación transparente de su negocio y, por último y más importante, se trata de una decisión estratégica magnífica. 

Con cerca de 25 millones de clientes usando Netflix, queda claro que todo mundo tendrá su opinión. Muchos observadores cortoplacistas creerán que es una pésima idea, pero a mí me gustaría colocarme en el lado opuesto del debate. He dicho antes que creo que Netflix tiene una sólida ventaja en la guerra que se libra por ofrecer contenido digital a nuestros hogares. Actualmente la compañía es la plataforma líder en streaming o transmisión de películas. Hulu, por su parte, es el líder en streaming de televisión. 

Para ser honestos, me sorprende que Netflix no compre a Hulu. En mi opinión es la adquisición más natural y le daría a Netflix una fuerte presencia en los contenidos de televisión. 

¿Por qué dividir Netflix en dos negocios?

1. El dilema del innovador: En su libro The Innovator's Dilemma, Clay Christensen refiere que los líderes de la industria casi siempre no actúan cuando sus negocios sufren un "cambio disruptivo". Este cambio ocurre bajo la forma de nuevos productos que son dramáticamente más baratos, de calidad inferior, menor margen de beneficios pero con mercados más grandes. Los involucrados son incapaces de reaccionar.

Si no has leído este libro, hazte un favor y cómpralo. Es la obra más profunda que he leído sobre cómo Internet ha cambiado a las empresas. Voy a resumirla sucintamente. La razón por la cual los involucrados no pueden reaccionar es que sus ingresos y su justificación sigue siendo la de servir al mercado de alta gama, un segmento que exigiría a cualquier competidor que quiera rivalizar una gran inversión de tiempo y dinero. En el caso de Netflix, se trata de su negocio de distribución de DVDs; es difícil imaginar que alguna otra empresa sea capaz de competir eficazmente en ese campo. 

Pero la amenaza real proviene del cambio en las tecnologías que están convirtiendo ese negocio en obsoleto. El streaming.  Está claro que en el futuro, las películas y los programas televisivos llegarán a nuestras casas a través de la ‘nube'. Para muchos, esto ya es una realidad. 

Para ganar el futuro, el empresario necesita atacar sus activos medulares al construir nuevos. Pocas compañías lo hacen. Es como si Microsoft socavara su franquicia Office al perseguir agresivamente una estrategia del tipo Google Docs. Ya, lo intentaron, pero muy tibiamente y demasiado tarde.

2. Concentración: Al tener dos negocios independientes, cada uno con su propio CEO y su propio equipo, pueden concentrarse en dos operaciones diferentes y desarrollar las estrategias adecuadas para cada cual. El personal de Qwickster no puede recurrir a excusas ni reclamar que los recursos están siendo canalizados a proyectos de streaming. Los ejecutivos de Qwickster seguirán convenciéndonos de los méritos del negocio de DVD, cuyo activo más notable es que su acervo es mucho mayor al del negocio de streaming.

De igual forma, el negocio de streaming tiene que acelerar la adquisición de contenido, centrarse en la retención de clientes, mejorar las tecnologías de transmisión para beneficiar a los usuarios y perjudicar a los competidores, y optimizar continuamente la interfaz de usuario. 

3. Los DVDs no morirán rápidamente: Todos predecimos que un cambio tecnológico hará que las tecnologías previas sean obsoletas más pronto de como sucede en realidad. 

MapQuest era (es) un producto peor que Google Maps, pero contra toda lógica mucha gente lo usó por años. La gente seguía pagando por el servicio AOL dial-up cuando ya no lo necesitaba. Así, a muchas personas les gusta recibir los DVDs en la puerta de su casa, y por ellas (14 millones de suscriptores) el servicio continuará. 

4. Cobrar el precio justo por el servicio justo: No obstante, a medida que la gente abandone el servicio de DVDs a domicilio, habrá menos ingresos para cubrir los costos de la empresa (Qwickster). Por lo que no será una sorpresa ver que aumente sus precios en el futuro. No ocurrirá pronto, pero a la larga los incrementará, lo que es lógico. 

En cuanto al streaming, este negocio también se adaptará. ¿Quién dice que cobrar "por todo lo que puedas comer" es un modelo adecuado para el servicio de transmisión de contenido? Quizá lo es, quizá no. En el mundo de los envíos de DVDs podían establecer límites porque sólo podías tener cierto número de vídeos a la vez. Con el streaming, esto es más difícil de aplicar. Además, los derechos de contenido son más difíciles de proteger en el caso del streaming

Es posible que la mejor estructura en el futuro sea PPV (pago-por-ver) o diferentes modalidades de pago por contenido (por ejemplo, cobrar diferente el acceso a la biblioteca que el acceso a biblioteca más las novedades) o crear canales especiales (como películas infantiles cobrabas como un paquete diferente).

Tener negocios separados les permite jugar con diferentes modelos tarifarios sin afectar al otro.   

5. Transparencia para inversionistas: También me gusta la transparencia que surge cuando tienes dos negocios que se moverán en direcciones opuestas, con estrategias distintas y finanzas diferentes. Para los inversionistas esto es grandioso. Como bien lo apuntó Dan Frommer, los reportes recientes indican que Netflix ha perdido un millón de clientes debido a sus recientes aumentos en los precios. De hecho, se estima que ha perdido 200,000 clientes de streaming frente a 800,000 clientes de DVD. 

6. Posicionarse para el futuro: Es inusual ver a alguien como Reed Hastings, que ataja los cambios masivos que ocurren en su negocio y los enfrenta antes de que sea demasiado tarde. Al separar las empresas, Reed puede encaminar a Netflix directamente hacia el futuro, y ésta ya no tendrá que resolver las cuestiones sobre el negocio del envío postal de DVDs.

Una anotación: Imaginen que Carol Bartz o la junta directiva de Yahoo hubiera tenido la claridad y la audacia de Reed Hastings. El portal hubiera admitido con franqueza: "Hemos perdido la guerra de las búsquedas contra Google, pero aún tenemos un estupendo negocio de medios digitales y nos centraremos en eso".

Con MySpace ocurre lo mismo. Luego de la salida de su fundador, ellos debieron haber reconocido que perdieron esa batalla, y que ahora se centrarían en un negocio más específico para juegos y música. En cambio, por dos años la prensa se ha ocupado de informar que ha perdido cuota frente a Facebook, y continúa perdiendo ingresos y talento.  

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Reed ha tenido el valor que a muchos les ha faltado. 

* Mark Suster se asoció a  GRP Partners en 2007 tras vender su compañía a Salesforce.com. Su especialidad son compañías tecnológicas en etapa temprana. Bloguea en Bothsidesofthetable.com.

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