Poner fin a las relaciones pasajeras
Elegir y retener al mejor talento en las organizaciones no es tarea exclusiva de las grandes compañías. Ha llegado el momento de que las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) también peleen por él. Y la clave para conseguirlo es hacer que los empleados se sientan tan valorados como el cliente mismo, aseguran especialistas en capital humano.
“Hoy una PyME compite con todo el mercado, no solo con el de su ciudad, sino de todo el mundo. Esto plantea un desafío a la hora de atraer talento. Uno tiene que buscar el mejor equipo, pero al mismo tiempo debemos tener a la compañía preparada para retenerlo”, señala Federico Barcos von der Heide, CEO a nivel regional de la firma experta en gestión de recursos humanos Von Der Heide.
Esta tendencia que ya siguen los corporativos fue retomada hace tres años por la empresa alemana Kaeser Compresores, con filial en Querétaro. La firma, que en México cuenta con 150 empleados, detectó que pese a las estructuras gerenciales “lineales” que retomaba de su país de origen, los empleados mexicanos, sobre todo los jóvenes millennials (nacidos entre 1981 y 1995) buscan flexibilidad en horarios, equilibrio entre su vida personal y laboral y planes de carrera que les permitieran crecer profesionalmente.
“Nuestra estructura es plana, sólo hay tres niveles en el organigrama: dirección, gerencias y las personas que nos reportan. Para que no haya confusiones, desde la contratación de personal aclaramos que no pueden escalar de posición”, describe Jorge Garibay, gerente de Recursos Humanos de la compañía.
Con programas de prestaciones y beneficios, además de un plan de desarrollo profesional, la empresa subsana esta limitante. Aunque no descarta que si se desocupa un mando alto, los colaboradores pueden concursar para ocuparlo.
La PyME paga a sus empleados cursos para que dominen los idiomas inglés y alemán. Además, les otorga becas para posgrados de especialización técnica y cursos de capacitación en gestión en el país y el extranjero.
Cada año, Kaeser Compresores México destina un presupuesto al desarrollo de habilidades y conocimiento de sus colaboradores. En caso de que la empresa entre en crisis por factores externos como la depreciación del peso, por ejemplo, la firma matriz tiene un fondo que utilizará para continuar con dichas políticas y prácticas de recursos humanos.
El reto de Kaeser Compresores México es retener al talento, pese a ofrecer grandes prestaciones laborales, entre ellas, clases de kick boxing y un comedor-restaurante que brinda platillos internacionales con un precio de 250 pesos a solo 30 pesos para sus colaboradores.
“Las nuevas generaciones no buscan relaciones a largo plazo con las empresas, Nosotros debemos tener claro que si van a durar cinco años o 10, que la persona crezca y que sea muy diferente de como entró a como salió. Y que si va a irse de Kaeser sea por una oportunidad que le represente mayor crecimiento y remuneración”, detalla Garibay.
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Tener a los empleados contentos trae consecuencias favorables a largo plazo para las empresas, aseguran especialistas. Los vuelve más productivos, adoptan como suyos los valores de la compañía, hablan bien de la marca, ofrecen un buen servicio a los clientes y se mantienen saludables.
“Invertir en la implementación de estrategias de recursos humanos no es un gasto, es una inversión”
refuerza Jesús Álvarez, presidente del Comité de Comunicación de la Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano (AMECH).
Y es que para asegurar su crecimiento y permanencia en el tiempo, las PyMEs deben procurar tres aspectos, agrega el también coordinador de Relaciones Públicas de Adecco México: que la misión y visión de la compañía sean coherente con el modo de trabajo, que la empresa ofrezca prestaciones y recompensas a sus colaboradores y que reconozca, motive y ofrezcan retos para ellos con un buen liderazgo.
“Entre 70 y 90% de las personas que se van de sus trabajos, lo hacen por sus jefes. Cuando uno ya no está cómodo con la persona que jerárquicamente hay que reportarle, aunque le guste mucho su profesión, no se va a sentir cómoda y va a tratar de evitarlo. Por otro lado, si no se busca armonía en el equipo, habrá divisiones”, explica Álvarez.
Cristal Joyas, una empresa mexicana de compra venta de joyería fina y relojes que tiene 450 empleados, 392 de ellos mujeres, no pierde de vista estos aspectos. A raíz de un estudio de clima laboral que realizó en 2008, se dio cuenta que las personas desconocían la información que se desprendía desde la alta dirección y que sus colaboradores, necesitaban más apoyos enfocados en el equilibrio vida personal y laboral.
Desde entonces, la empresa trabaja en mejorar el bienestar de sus empleados para que sean más productivos con programas institucionalizados. Durante 2015 puso en marcha acciones que fomentan el acondicionamiento físico, pues a las 11 am en las oficinas y sucursales de la empresa, los colaboradores tienen una sesión de estiramientos sencillos que les permiten empezar el día con buen humor y relajados.
Además hay una dinámica denominada el Decreto del día, en el cual los empleados hablan de cuál o cuáles serán las metas a alcanzar durante su jornada laboral. Lo que les ayuda a visualizar su día, enfocarse y alcanzar sus objetivos más rápido.
El año pasado, la firma implementó el programa Bebé Brillante, una iniciativa que ayuda a las futuras madres a planear el nacimiento de sus hijos. “Lo que buscamos es una motivación del futuro de la madre para alcanzar sus objetivos y con ello elevar sus habilidades y su autoestima”, dice Rodrigo Bobadilla, titular del área de Recursos Humanos de Cristal Joyas.
Pero esto no es todo, la empresa tiene además un acuerdo de intercambio comercial con una óptica para que sus trabajadores puedan adquirir anteojos con descuentos para ellos y sus familiares. El año pasado entregó 300 lentes. “Con esto lo que logramos también es que las personas estén saludables, porque con la rutina del trabajo muy difícilmente cuidan su salud. Es también una forma de retención de talento”, asegura Bobadilla.
Cristal Joyas destina 5% de su presupuesto anual a darle seguimiento a estas políticas y prácticas en gestión de recursos humanos. Y ha hecho “más con menos” utilizando a su propio talentos internos para diseñar y aplicar las estrategias sin invertir en personal externo.
“Lo que nos gustaría mucho es que nuestros colaboradores empezaran a ser mas proactivos a través de los programas sociales o alguna política nueva surja de ellos mismos, de sus necesidades o intereses. Que se involucren totalmente. Que se hagan comités para poder lograr esos cambios para beneficio de ellos mismos, y no solo sea Recursos Humanos y otras áreas quienes detonen estas practicas”, dice Bobadilla.
Gracias a sus políticas en gestión de talento, la firma ha logrado que su rotación de personal baje de 60% a 45%, pues en el sector puede ser de hasta el 100%, asegura el directivo.
“De acuerdo con Right Management, una firma de gestión de talento y carrera de consultoría, cuesta casi tres veces el salario de un empleado reemplazar a alguien, pues en este costo se incluyen: la contratación, despido, pérdida de productividad, y las oportunidades perdidas”, apunta Jesús Álvarez, de la AMECH. De ahí la importancia de invertir en su retención y desarrollo profesional.
No prestarle atención a este tipo de estrategias de gestión del talento cada vez tienen un costo más alto.
“Estamos llegando a donde las compañías van a tener que tratar a sus colaboradores de la misma manera que tratan a sus clientes, van a tener que ver a sus colaboradores como a su cliente más importante”,
dice Barcos, CEO de von der Heide.
La razón es sencilla: hoy todas las personas son clientes, pero no sólo compran productos o servicios de las empresas, sino también las miran como una marca en la que quieren emplearse. Es decir, compran a la marca como empleador.
Sin embargo, uno de los grandes desafíos de las PyMEs sigue siendo la falta de presupuesto para llevar a cabo estas políticas y estrategias -aseguran expertos-, no obstante, pueden llevarse a cabo con costos mínimos o casi nulos.
“Reconocer el esfuerzo de los colaboradores es tan sencillo como escribir un correo, enviar tarjetas personalizadas, difundir los logros del equipo a través del boletín institucional, realizar una comida anual donde puedan convivir los empleados con sus hijos o en lugar de regalar botellas de vino en Navidad, darles a los padres de familia apoyos para útiles escolares o tarjetas de regalo para que las usen en lo que más necesiten”, ejemplifica Jesús Álvarez, de la AMECH.
Los expertos recomiendan medir las estrategias implementadas de manera mensual y semestral, a través de encuestas en línea y feedback presencial con personal clave (líderes) para ver si realmente están teniendo el efecto esperado, además de observar cotidianamente si hay un cambio de actitud entre los empleados hacia su trabajo y sus compañeros de equipo.
Al final no se debe descartar estar pendiente de los estados financieros de la empresa, será ahí dónde se monitoree si aumentaron las ventas, productividad o la calidad del servicio al cliente.
Este reportaje se publicó primero en la edición 1190 de Expansión. Adquiere esta revista o suscríbete a nuestra edición digital en iOS o Android .
