Organigramas contra redes: ¿cómo debe operar la empresa del siglo XXI?
Piensa cuál es la receta del éxito que los trabajadores han seguido para ascender en el mundo laboral en las últimas décadas. Si tiene que ver con empezar desde abajo y sin levantar mucho la voz para luego subir de puesto hasta, finalmente, tener visibilidad e influir en tu organización, estás en lo correcto, aunque las cosas están por cambiar.
Ésta es tan solo una de las reglas no escritas que han definido la forma en la que las personas, desde los baby boomers (la generación nacida tras el fin de la Segunda Guerra Mundial y hasta mediados de los sesenta) se han manejado dentro de una empresa.
El culpable tiene muchos rectángulos y una estructura vertical: el organigrama, esa estructura que separaba por pisos, elevadores y no mezclaba puestos bajos con altos ahora se enfrenta cara a cara con una tendencia que podría terminar por desplazarlo en un futuro no muy lejano: el sistema de redes.
“El organigrama es una colección de reglas no escritas, valores y expectativas que nos han enseñado a lo largo de tiempo. La cuestión es cómo hacer que las empresas sean más una red que un organigrama”, afirmó el consejero organizacional Seth Mattison, durante su ponencia en el congreso anual KronosWorks 2016, que organiza la empresa global de gestión de talento Kronos.
El experto en gestión de capital humano, innovación, liderazgo y trabajo del futuro aseguró que manejar el talento de la empresa como una red organizacional implica dos ejes centrales que transforman estos rectángulos en una esfera, que permite el flujo de información continua, además de traer consigo nuevas oportunidades (y más voz) para la fuerza laboral.
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Uno de estos ejes es la transparencia. El especialista explicó que una empresa con estructura vertical rígida llega a tomar decisiones poco transparentes y que suelen quedarse entre las esferas más altas. “La transparencia es clave y los empleados la exigen a modo de gasolina motivacional: 90% prefiere escuchar malas noticias, a nada”, sugirió el también autor del libro The War at Work (‘La guerra en el trabajo’).
El segundo eje tiene que ver con el alcance exponencial. Este punto lo comparó con lo que las generaciones baby boomer y ‘X’ llegaron a experimentar en décadas pasadas. Si alguien deseaba moverse a un mejor puesto, no compartía su conocimiento, su ventaja competitiva.
“Esa es otra regla no escrita, la del miedo. Hoy el mundo funciona de manera distinta. Si quieres un ascenso, compartir el conocimiento es básico. Además, en un mundo donde los millennials comienzan a tomar fuerza, ya no importa la edad ni la experiencia”, dijo Mattison.
Entonces, ¿cómo transitar?
Para el especialista, tanto el organigrama como el esquema de red son las ‘fotografías’ que definen la cultura empresarial pero, ¿hay que deshacerse del organigrama? En su opinión, no del todo.
El reto es combinar ambos modelos a través de cuatro pilares: la mentalidad flexible, la cultura de apertura, los procesos de trabajo y la tecnología amigable para atraer a las nuevas generaciones.
“Ante un mundo que seguirá viendo esta transformación generacional cada vez más rápido dentro de los próximos cinco años, yo sugeriría que toda organización aplicara este plan”, aconsejó.
La clave para lograrlo está en los mismos empleados, quienes tienen el verdadero poder de liderazgo. “Si los negocios no crecen, es porque los líderes no crecen”, finalizó.
