Adiós a los planes de carrera tradicionales

El jefe inmediato de Daniel Vera apareció en su oficina una tarde de diciembre de 2016. “¿Tienes tiempo para platicar?”, le preguntó. Sorprendido, el entonces coordinador de Mercadotecnia de la consultora IntOr aceptó la invitación. Apenas se ubicaron en la sala de juntas, el directivo le informó sin preámbulos: “Abriremos un nuevo negocio de servicios financieros y tú eres el candidato para dirigirlo”.

La noticia asombró a Vera, egresado de la carrera de Mercadotecnia y Negocios Internacionales. Había entrado a la firma especializada en inteligencia organizacional, con sede en Yucatán, tan sólo cuatro años antes, como practicante. Cuatro meses después fue nombrado coordinador de Mercadotecnia. Su plan de carrera profesional establecía que el siguiente paso era asumir la dirección del área, sin embargo, la nueva oferta alteró sus planes a futuro. “Mi idea era seguir tomando experiencia en IntOr y esperar el ascenso, pero todo cambió”, dice Vera, quien aceptó la proposición y asumió el cargo en enero de 2017.

En respuesta a las demandas del mercado, algunas empresas han modificado sus estructuras organizacionales para explorar nuevas líneas de negocio, reaccionar a la competencia o hacer más eficientes sus procesos. Y la tendencia de cambio se mantendrá, al menos, hasta el año 2021. La 20 Encuesta Anual de CEO, realizada a escala global por la firma PwC en 2016, revela que 23% de los líderes consultados prevé que la tecnología reestructurará, por completo, la competencia en sus industrias durante los próximos cinco años. Los especialistas aseguran que estos cambios han derivado en transformaciones a los planes de carrera de los empleados.

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Romper la escalera

En el pasado quedaron los proyectos a largo plazo que establecían, de forma detallada, los pasos que debía dar una persona para dirigir con éxito su desarrollo profesional y alcanzar ciertas metas, dice William Gaber, director general de la firma de recursos humanos Atabay Consulting. Se actualizó la escalera tradicional de ascenso que fijaba que, con el paso del tiempo y si cumplía ciertos requisitos, un jefe de departamento se convertía en gerente de área, luego, en gerente general y, finalmente, en director.

“Hoy, la carrera profesional no es como una escalera, es más parecida a una pared de escalada”, explica Alberto Mondelli, socio líder de Capital Humano y Cambio Organizacional para América Latina en la consultora KPMG. “El empleado puede apoyarse en un sitio e ir subiendo, de repente, en lugar de subir puede avanzar hacia un lado o descansar para luego seguir”, describe.

Dicho panorama ha provocado que las empresas diseñen, cada vez más, planes de carrera suficientemente flexibles para ajustarlos a los cambios globales y a los objetivos de negocio. Lo anterior les permite colocar a sus talentos claves en diferentes áreas del negocio o posiciones, según sus habilidades y como éstas pueden contribuir al cumplimiento de objetivos.

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Para Joao Nunes, director ejecutivo en la empresa de reclutamiento especializado Michael Page, esta flexibilidad amplía las oportunidades de crecimiento de los empleados en las organizaciones y permite atender, más rápidamente, la velocidad de ambición de los integrantes del equipo, pues ya no hay sólo una vía de ascenso.

Aunque, al mismo tiempo, representa un desafío, porque el talento puede salir de las compañías al darse cuenta de que sus opciones de desarrollo son distintas a las que había imaginado. La clave para retenerlo es diseñar mapas individualizados de carrera, que cubran, lo más posible, las necesidades personales sin desatender los objetivos de las empresas.

A Daniel Vera le tomó una semana decidir que aceptaría el cargo de director general en la empresa de servicios financieros Lana de Volada. El desarrollo personal, el crecimiento laboral y la oferta económica fueron los elementos que analizó antes de dar el sí. “A pesar de que era algo totalmente diferente a lo que estaba acostumbrado, lo consideré un reto que, a largo plazo, me traería beneficios”, cuenta.

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Cuando no es lo esperado

Cerca de 80% de los mexicanos anhela un ascenso laboral, según la firma de servicios de recursos humanos Randstad. Pese a ello, no todos los empleados están dispuestos a modificar sus planes personales y profesionales para atender nuevos objetivos de negocios de las compañías, coinciden los especialistas. “Quieren crecer, pero ya tienen en su cabeza algo muy específico y, por ello, no abren su mente a nuevas oportunidades”, agrega el directivo de Michael Page.

Sergio Mendoza, gerente general de la empresa Soluciones Especializadas en Desarrollo Humano, afirma que la comunicación asertiva es vital en el proceso de anunciar cambios al plan de progresión profesional de una persona. De lo contrario, advierte, podría parecer una decisión arbitraria e injusta que genere un sentimiento de frustración en el empleado. “La empresa tiene que ser capaz de enseñar lo que representa el movimiento para él y para la compañía”, sugiere Nunes.

En un entorno organizacional de poca certeza a futuro, las empresas deben apostar por promover la lealtad hacia sus empleados. La mejor forma de lograrlo, considera Níger Bianchi, presidente del Consejo de Administración de IntOr, es diseñar mapas individualizados de carrera que sean vinculantes con los objetivos de negocio de la compañía.

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Según datos de Atabay Consulting, entre 2% y 5% de los aspirantes a distintos procesos de reclutamiento cuentan con un esquema de progresión laboral.

“El plan de carrera tiene que involucrar todo: intereses personales, familiares y profesionales”, describe el directivo de Michael Page. “En función de ello deben definirse cuáles serán los siguientes pasos”.

Una vez identificados los intereses a corto, mediano y largo plazo, las áreas de recursos humanos deben incorporarlas a la estrategia futura de manera importante, mas no determinante.

“No debemos perder de vista que los ejes fundamentales son los objetivos de la empresa, a partir de ello se define todo lo demás”, explica Bianchi, quien asegura que complacer al empleado antes que adaptar sus necesidades a la empresa puede ser contraproducente: “Provocará que se pierda el foco y no se alcancen las metas de negocio”, concluye.

Las empresas no siempre pueden atender las necesidades de crecimiento de los empleados y ponen en marcha modelos poco convencionales de progresión de carrera. A continuación algunos ejemplos:

1. Rediseño del puesto. Sin necesidad de ascender al empleado a través de un cambio de posición, las empresas pueden otorgarle más responsabilidades y desafíos en áreas del negocio que requieren
su experiencia.

2. Rotación de cargos. Los empleados que ocupan las mismas posiciones en diferentes áreas pueden intercambiar sus roles, a fin de asumir nuevos retos y experimentar en diferentes especialidades.

3. Carrera en Y. Con el objetivo de no tener un crecimiento limitado, el camino se abre en dos vías: los colaboradores pueden elegir entre ser especialistas en un determinado cargo o ascender y obtener más responsabilidad.

Nota del editor: Este texto fue publicado en la edición 1211 de la revista Expansión.