El retiro de Jack Ma y por qué es un ejemplo a seguir
CIUDAD DE MÉXICO (Expansión) - El 7 de septiembre comenzó a circular un mensaje inesperado: Jack Ma, cofundador y presidente de la compañía china de comercio electrónico Alibaba, se retiraba para dedicarse a la filantropía. En una carta enviada el 10 de septiembre a sus clientes, empleados y accionistas, el empresario -de 54 años- confirmó la noticia y reveló que su salida no sería inminente. Durante un año trabajaría con su sucesor, Daniel Zhang, para asegurar una “transición fluida y exitosa”.
El retiro de Ma se contrapone con la cultura empresarial en México, donde -según reportes realizados por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade) y la Universidad de Monterrey (Udem)- los planes de sucesión son inusuales en las compañías y la mayoría de los empresarios alarga lo más posible su periodo de gestión al frente de las empresas. “Este tema debiera ser común, pero no lo es”, dice Siegfried Seedorf, académico de la Universidad La Salle.
De acuerdo con José Ángel Vázquez, director del Centro de Empresas Familiares de la Udem, solamente 23% de las empresas familiares tiene un plan de sucesión. Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios|BBVA Bancomer, del Ipade, asegura que su último reporte reveló que 66.6% de los empresarios admitió que piensa retirarse después de los 65 años o ni siquiera lo habían considerado.
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Decir adiós a su carrera empresarial le cuesta trabajo a los empresarios en México, coinciden los especialistas. En su libro 'The Hero's Farewell: What Happens When CEOs Retire', el académico estadounidense Jeffrey Sonnenfeld clasifica en cuatro el perfil de los líderes empresariales y su manera de enfrentar el retiro profesional.
- Los monarcas. Para estos líderes, la sucesión no es un tema sencillo porque mantienen una conexión fuerte con la empresa. Su objetivo es mantenerse al frente de la compañía para siempre. "Sólo la dejarán hasta que la muerte los separe", explica Aparicio.
- Los generales. Si alguien se cree indispensable en la compañía, son estos líderes. Aunque el consejo de administración tome la decisión de removerlos del cargo, ellos siempre estarán pensando en tratar de regresar para retomar el control y rescatar la empresa. "Hay una cierta lucha de poder que se mantiene ahí", agrega el académico del Ipade.
- Los embajadores. Este grupo se caracteriza por no obstaculizar la sucesión: coopera en el proceso de búsqueda y selección de su sucesor, prepara el entorno para no dejar pendientes y, además, se mantiene como consejero en caso de que requieran de su ayuda.
- Los gobernadores. Voluntariamente, estos líderes se despiden de la empresa. "Con anticipación preparan su salida y la ejecutan", dice Aparicio. Ellos se retiran por completo de la empresa para dedicarse a otras actividades, tal es el caso de Jack Ma.
Bajo esta clasificación, los expertos aseguran que en el país predominan los líderes monarcas y generales. "Principalmente en las empresas pequeñas y medianas lo común es que no tengan esa cultura de plan de sucesión y todavía dependan mucho del líder empresarial", dice Vázquez.
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No hay receta infalible para un plan de sucesión exitoso, pero el académico de la Udem recomienda seguir las siguientes cuatro etapas: inicio del diseño de un plan de sucesión, identificar a futuros sucesores, establecer un programa de desarrollo y crecimiento de los sucesores y arrancar con el traspaso de liderazgo de la gestión del negocio.
El momento perfecto para iniciar la sucesión no existe, pero los académicos recomiendan tomarlo con calma, pues todas las etapas pueden llevar entre siete y ocho años. "Todo mundo llega a su nivel de incapacidad. Entonces tarde temprano la empresa rebasa al líder y si no es capaz de renovar la dirección puede caer en deficiencias o en malas decisiones estratégicas", advierte Aparicio.