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De beneficios para un trabajo presencial a uno digital: así se transformó Sanofi

En menos de un año, Anna Kuusinen, directora de recursos humanos de la compañía en México, tuvo que modificar su plan de beneficios, que fueron creados para una vida presencial de oficina.
mar 02 febrero 2021 05:00 AM
Anna Kuusinen
Anna Kuusinen se incorporó como directora de recursos humanos de Sanofi México hace dos años y medio.

Anna Kuusinen sabe que las estrategias de ‘siempre’ tienen caducidad. Lo aprendió a lo largo de 20 años de experiencia, mientras ocupó cargos de recursos humanos no solo locales sino regionales y globales en diferentes compañías multinacionales.

Sin embargo, cuando el coronavirus llegó a México, la directora de recursos humanos de la farmacéutica Sanofi dudó un momento. “Aquel 16 de marzo nadie tenía en mente que la pandemia iba a durar tanto tiempo. En las dos últimas semanas del mes nos dedicamos a migrar a un formato digital, sin saber lo que vendría después. Ha sido muy retador”, menciona.

El área de recursos humanos de la farmacéutica tuvo que transformarse. Kuusinen se preguntó cómo posicionar valores de una forma muy distinta a como lo hacía años antes. Cómo desarrollar a los líderes, cómo evolucionar en los procesos y sobre todo cómo mantener la motivación del talento. La directora, junto con su equipo, tenía que diseñar una nueva estrategia de RH.

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El primer paso fue escuchar a los 1,700 trabajadores de la empresa, a través de sesiones en grupos pequeños para saber cómo ayudarlos, más allá de montar una oficina en su casa. Gracias a esto Kuusinen supo que debía reforzarse el plan de comunicación, capacitación y bienestar de la farmacéutica y sustituir beneficios que fueron creados para una vida presencial de oficina, por ejemplo, automóviles para colaboradores.

En lugar de eso, la gente pedía apoyo emocional. Durante el segundo mes de la pandemia, el área de recursos humanos revisó los planes de comunicación de la compañía y el programa de bienestar para empezar con las modificaciones y no perder el engagement con su talento.

El primer cambio fue ofrecer chequeos médicos a domicilio para el colaborador y su familia. También sesiones online de ejercicio, clases de cocina, yoga, baile, pláticas de nutrición y manejo de emociones como la ansiedad y el estrés.

En los meses posteriores se trasladaron los momentos de celebración a un espacio virtual. Día del niño, 10 de mayo... en cada fecha especial hacen concursos y competencias para crear un ambiente familiar y no perder la cercanía con la gente, ya que la familia es uno de los pilares del ADN de la empresa.

Para ir redefiniendo la estrategia de recursos humanos y cerciorarse de que esté impactando en los colaboradores, se agendó semanalmente una plática de retroalimentación con cada líder y su equipo. Además de compartir información sobre el COVID-19, se le pregunta a cada colaborador y líder qué le está funcionando y qué no de la oferta de cursos virtuales y de la forma en cómo están trabajando. También qué experiencias en desarrollo necesita para continuar con su plan de carrera en la organización, tomando en cuenta su entorno.

A través de estos esfuerzos, los colaboradores manifestaron no tener tiempo suficiente para preparar la comida en casa. Esto llevó a establecer una nueva política interna: de 1:30 a 3:00 de la tarde no se programan juntas y todos se desconectan para que puedan dedicar ese espacio a comer con su familia.

Por otro lado, se lanzó una campaña de vacunación contra la influenza al estilo Drive Thru. Los colaboradores llegaban en carro para ser vacunados. Y al darse cuenta que la gente valora más la flexibilidad, se ampliaron los días de vacaciones y días libres. En el último año, también se otorgó la licencia de paternidad y maternidad por seis meses, a fin de no perder el balance de la fuerza laboral en la empresa. Hoy, el 46% de la plantilla la componen mujeres.

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Anna Kuusinen asegura que estos cambios en la estrategia los han podido hacer al reajustar su presupuesto. “Hemos tenido gastos adicionales por la pandemia, pero ahorros por la misma razón”.

De marzo a la fecha, el compromiso de los trabajadores aumentó 90%, según mediciones internas. Se visitó a 660 hogares para realizar jornadas de salud, con más del 65% de participación. Más del 50% de los colaboradores está recibiendo cursos de desarrollo en programa iLEARN.

Del total de trabajadores, de cualquier nivel, más de 1,000 continúan conectándose a los cursos de bienestar. Y el índice de rotación de la farmacéutica pasó de 11% en 2019 al 6% en 2020.

Si bien, la estrategia no está terminada, sí ha transformado a la compañía en menos de un año. La directora de recursos humanos considera que una estrategia basada en necesidades humanas no termina de pulirse nunca, pero es muy necesaria porque el talento es lo más valioso que tiene una organización para seguir avanzando y crecer.

En el caso de la farmacéutica, el 30% del personal mexicano trabaja en la planta de Ocoyoacac, Estado de México, en la fabricación de vacunas contra la influenza y otros medicamentos. Jorge Mérida Puga, especialista en salud y bienestar laboral, advierte que es fundamental crear estrategias que fortalezcan el sentido de pertenencia a la organización porque el comportamiento de los colaboradores impacta directamente en la reputación que tiene la organización. “Si tú cuidas a tu gente, y dedicas tiempo y recursos para su bienestar integral vas a tener más productividad, compromiso, fidelidad y menor rotación”, menciona.

En México, Sanofi no está fabricando la vacuna contra el COVID-19. La está desarrollando en conjunto con la británica GSK, pero estima que estará lista a finales del 2021, y México se incorporará al protocolo de investigación de la fase 3 de esta vacuna.

Como directora de recursos humanos de un laboratorio que fabrica vacunas, Anna Kuusinen valora las habilidades técnicas, pero sobre todo la colaboración, la innovación y la integridad. En los procesos de reclutamiento, busca gente que piensa en nuevas soluciones farmacéuticas, proactiva con visión a futuro y preocupación por la salud. No contrata solo para cubrir un puesto, sino para integrar a una persona que quiera crecer dentro de la compañía, de origen francés.

“Nuestra prioridad es mover talento internamente, pero en ningún momento hemos dejado de contratar”, dice. En 2020, su número de contrataciones incrementó 20% en comparación con el 2019. Además, a finales de este año, la empresa prevé concluir una nueva planta de vacunas contra la influenza, en Cuautitlán Izcalli, Estado de México. “De ser necesario buscaremos nuevos talentos”, apunta.

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