La estrategia que siguió Citibanamex para desarrollar una cultura híbrida fue replicar en online algunas acciones que se hacían antes del Covid-19. Por ejemplo, las reuniones de los viernes con el equipo directivo y las de los lunes con los directores generales. También un Open Zoom, en el que se invita a los empleados a que se conecten para hablar sobre un tema general.
“La cultura organizacional se hace a través de la gente y solo participando en un esquema colaborativo. Estamos pensando en un nuevo modelo que no deje de garantizar la experiencia al cliente, y al mismo tiempo garantizar el desarrollo de nuestros empleados como personas y como comunidad”, explica Domínguez.
Para Antonio Sancho, profesor de dirección de personal en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade), una buena cultura híbrida empieza con que la línea de mando gerencial y directivo sea muy sólida en su comunicación. Que sepa qué es lo que va a comunicar y cómo hacerlo, desde un liderazgo flexible, basado en la confianza.
“El mindset que hemos adquirido con esta pandemia va a durar muchísimo tiempo. Desde el lavado de manos, la toma de temperatura, y, sobre todo, los apoyos a los empleados. La preocupación de las empresas es cómo seguir motivando a la gente en una cultura que no fomente el estrés laboral”, indica el especialista.
La cultura organizacional híbrida no solo se refiere al ambiente de trabajo en ambas modalidades. También alude al desarrollo personal y profesional de los empleados, a las posiciones jerárquicas, al empoderamiento y liderazgos compartidos en una compañía, a la flexibilidad e inclusión laboral, a la igualdad de oportunidades y construcción de un lugar favorable de trabajo, que pone en balance las necesidades de la organización y del talento.
"Todas las empresas tienen una cultura organizacional, ya sea buena o mala. Y el comportamiento de los líderes y de los colaboradores es lo que hace que se vaya construyendo esa cultura, que a su vez impactará en el resto de los stakeholders. El reto hoy es complementar el mundo físico con el virtual”, indica Javier Torre, director ejecutivo de Michael Page, región norte y occidente.
Por eso, la principal habilidad que se demanda en los líderes, asegura, es la adaptabilidad, ya que deben tener la capacidad de adaptarse a escenarios cambiantes que conlleven matizar la cultura interna de una compañía, a través de estrategias innovadoras. Para crear una cultura organizacional híbrida que sea funcional, el especialista aconseja lo siguiente:
- Entender cuál es tu cultura organizacional, cómo la fomentas en el día a día en ambas modalidades, y determinar si los dos escenarios empatan con lo que se quiere lograr en la empresa.
- La estrategia del cambio de cultura debe diseñarla el área de recursos humanos, pero que tiene que estar soportada por todos los líderes para poder implementar y afianzar la nueva cultura organizacional.
- Debe haber reuniones de seguimiento por lo menos cada tres meses para entender los resultados y trazar mejoras en la estrategia.
- Considerar que un cambio de mindset tarda en promedio seis meses, pero incluso puede demorar hasta dos o tres años para que la cultura quede arraigada en toda la organización.
Un cambio de cultura puede impactar positiva o negativamente en la rotación de personal, pues es probable que las personas que no empaten con la nueva visión decidan salir de la compañía. Sin embargo, habrá un mayor engagement con los perfiles adecuados.
Los retos más grandes al crear una cultura híbrida son convencer a todas las personas de la organización. “Siempre habrá personas que están de acuerdo y personas que no”, concluye Torre.
