Federico Fulchi, director de People & Organization en Puma México, reveló en un encuentro con líderes de recursos humanos, organizado por People Academy, que la compañía tiene 900 colaboradores, de los cuales 700 trabajan en tiendas y 200 en el corporativo.
Esa proporción ya deja ver el reto que tiene la empresa, pues las tiendas son el corazón del negocio y el lugar donde más se resiente la presión por cumplir objetivos comerciales, atender al cliente y sostener la operación diaria. Por ende, allí es donde decidieron colocar nuevas fórmulas de acompañamiento.
Fulchi compartió que el primer paso fue reconocer que un gerente de tienda no puede ser al mismo tiempo un director de recursos humanos. “Sus prioridades siempre estarán divididas entre el inventario, las ventas y la gestión de personas”, dijo.
Para resolver esa tensión, Puma implementó el modelo de business partners en piso, pequeños equipos de recursos humanos asignados a grupos de tiendas que funcionan como paramédicos en un quirófano, es decir, que responden de inmediato a cualquier señal de alerta.
Este modelo se traduce en atención cercana a los vendedores y en una red de soporte que evita que los problemas crezcan hasta convertirse en renuncias. Cada especialista atiende en promedio 20 tiendas y trabaja de la mano con gerentes y supervisores. El resultado ha sido una respuesta más ágil a quejas, dudas y necesidades de los equipos.
Pero la estrategia no se limitó a sumar figuras de acompañamiento. Puma revisó la carga horaria en sus tiendas. Al ver que otros competidores ofrecen semanas laborales más cortas, la compañía entendió que mantener jornadas extensas la colocaba en desventaja. Por lo tanto, ajustar horarios y facilitar mayor balance entre vida personal y trabajo se convirtió en un imán para atraer y retener talento.
La revisión de los esquemas de pago también jugó un papel relevante. En retail, las comisiones suelen ser determinantes para los vendedores, así que Puma buscó que sus planes reflejaran distintos perfiles, desde quienes desean trabajar más para cobrar más, hasta quienes priorizan estabilidad con un esfuerzo moderado. Esa flexibilidad en los ingresos ayudó a contener la rotación y a reconocer que no todos los empleados aspiran a lo mismo.
Un error común en retail es ascender a los mejores vendedores a gerentes, con el riesgo de perder a un gran comercial y ganar a un mal líder. Puma quiso evitarlo con un sistema de evaluaciones trimestrales y entrenamientos obligatorios para todo el personal de tienda. Además, definió rutas claras de crecimiento. Un asociado puede avanzar hacia la gerencia, pero también especializarse en calzado de alto rendimiento, moda o convertirse en trainer para otros vendedores.
Hoy, la compañía ofrece movilidad vertical y horizontal. Fulchi detalló que el 80% de los ascensos en tiendas y el 70% en corporativo son promociones internas, mientras que el resto es atracción de talento externo.
“Un empleado que entra a una tienda puede seguir su carrera de desarrollo en Puma. La promoción interna es parte de nuestra cultura y de nuestro ADN. (En el último año), para la operación de retail y para tener una base debimos haber abierto aproximadamente 350 posiciones, entre rotación y apertura en nuevas tiendas”, mencionó en entrevista exclusiva con Expansión.
El perfil Puma
Quienes trabajan en Puma suelen tener afinidad con el deporte, la vida al aire libre y una fuerte identificación con el estilo deportivo. “Buscamos personas que tienen alineación con nuestra marca, con el deporte, la vida al aire libre y que quieran entrar a una empresa donde la cultura de personas está en primer lugar”.
Aunque la expectativa de pertenecer a Puma también se ha transformado. Hoy no es suficiente con el prestigio de la marca, los empleados valoran la transparencia en los procesos, la claridad de las reglas y la existencia de estructuras que respalden su día a día. Esa base “higiénica”, como la describe Fulchi, hace que la experiencia de trabajo sea distinta y fortalece la lealtad interna.
El directivo es consciente de que el retail es uno de los sectores con mayor desgaste laboral. Sin embargo, tener recursos humanos cerca de la operación, ajustar la carga laboral, ofrecer planes de pago adaptados y asegurar caminos de desarrollo han sido las piezas centrales para que Puma redujera su rotación.
Si bien, el 75% de rotación anual sigue siendo elevada en términos absolutos y Puma todavía está lejos de los niveles “saludables” que se esperan en otros sectores, bajar 20 puntos porcentuales en un lapso tan corto y en un sector donde lo común es que uno de cada tres rote, es un logro importante.
