¿Qué mantiene con vida a la farmacéutica más antigua del mundo?

Frank Stangenberg pertenece a la onceava generación de Merck, la farmacéutica alemana que controla su familia desde 1668. Es el presidente del comité ejecutivo de E. Merck KG, la matriz del grupo y, con algo de suerte y mucha preparación, algún hijo suyo o de sus primos seguirá sus pasos. Cuenta que una antigua ley alemana se encargó de que la empresa pasara de generación en generación los primeros años: “para ser dueño de una farmacia tenías que ser farmacéutico y manejarla personalmente”, dice. “Siempre uno de los hijos tenía que atender el negocio para no perderlo”.

Hoy, Merck asume otro tipo de retos. La familia propietaria, de 240 integrantes, tiene en sus manos un negocio que emplea a 50,000 personas en 66 países. Para que los intereses familiares no interfieran con los de la empresa, tuvieron que poner reglas. Una constitución familiar en forma de libro reúne cada una de ellas.

Quizá la más estricta es que no basta con ser del clan para trabajar en Merck, el puesto hay que ganárselo. Stangenberg y su primo Johannes Baillou, presidente del consejo supervisor de Merck, son los únicos familiares empleados en el corporativo.

“Si un miembro de la familia no tiene la capacidad de establecer una comunicación de alto nivel con los otros directivos, no puede estar aquí”, advierte Stangenberg. “No podemos arriesgar esos puestos”. Pero mantener la farmacéutica en manos de la familia es una prioridad.

EXPANSIÓN: ¿Siempre supo que se iba a dedicar al negocio familiar?

FRANK STANGENBERG: No (risas). En la compañía tenemos una política muy simple: para trabajar en ella tienes que probarle a la familia que eres capaz de dirigir el negocio.

La idea es evitar que cualquier miembro tenga un puesto y, claro, todos queremos estar en los altos mandos. Para llegar hasta aquí tienes que prepararte, trabajar en otras compañías hasta los 40 o 45 años y conseguir puestos gerenciales.

Sólo así puedes probarle a la familia y demás colaboradores de Merck que estás ahí por tus propios méritos. ¿Te imaginas que llegue uno de nuestros hijos a ser el jefe de otros que tienen mucha más experiencia? Les parecería un chiste.

E: ¿Sus hijos se están preparando para algún puesto?

FS: Como padre orgulloso siempre doy el ejemplo de mi hijo menor (risas). Lleva tres años trabajando para una farmacéutica japonesa, ahora está en Colombia, antes estaba en Rusia y, en un par de años, tal vez lo trasladen otra vez. Es posible que en 10 o 15 esté preparado para ser candidato en Merck y, probablemente, lo consiga, porque nos interesa incluir a familiares en el negocio, también en la parte operativa.

E: ¿Quién decide si es lo suficientemente bueno?

FS: Su carrera debe hablar por sí misma. En el caso de mi hijo, estoy seguro de que en donde trabaja no saben que es parte de nuestra familia, es un empleado más buscando escalar en la empresa.

E: Mencionó algo común en las empresas familiares: todos quieren ser directivos. ¿Cómo se evitan los confictos?

FS: No hay porque es una ley no escrita: o te ganas el puesto o trabajas en otra cosa. Hay 155 miembros de la familia que son dueños de 70% de la empresa (con niños, somos 240 familiares). Y tienen sus propias ocupaciones. Merck es un negocio complejo y, para entenderlo, se necesitan años de experiencia.

E: ¿Cómo está estructurado?

FS: Arriba está E. Merck KG, controlada al 100% por la familia y que legalmente es el holding del grupo. Yo soy el chairman de esa matriz y mi primo es la cabeza del consejo supervisor, un trabajo que yo hice durante 10 años, antes de este puesto.

Después está Merck KGaA, que cotiza en Bolsa y es 70% propiedad de la familia, que no tiene acciones físicas, no pueden vender su parte.

En E. Merck KG no tomamos decisiones directas, pero discutimos finanzas, temas gerenciales y estrategias. Después, estas discusiones pasan a los otros comités: el ejecutivo, el supervisor y el familiar, que se ocupa de temas familiares y únicamente es consultado para las grandes decisiones, como la opción de adquirir otra compañía.

E: ¿Cómo integran a personas externas en los altos mandos?

FS: Cuando promovemos a alguien que no forma parte de la familia al comité directivo de nuestra matriz, esa persona tiene que comprar una participación en la empresa.

De esa forma se convierte en un ‘integrante de la familia’ mientras ocupa ese puesto. Cuando deje la compañía, está obligado a venderla. Es una política que se creó para que la dirección ejecutiva se mantenga cerca de la familia, se convierten en ‘primos’ temporales.

Ellos lo disfrutan, tienen los mismos privilegios que el resto de nosotros e, incluso, asisten a nuestras reuniones familiares hasta después de que se jubilan, son como miembros honorarios.

E: ¿Hay otras políticas que hayan implementado que sean poco comunes?

FS: Merck es una sociedad comanditaria por acciones. Esto quiere decir que es una sociedad que, teniendo todo el capital social dividido en acciones, debe encargarle su administración social a uno o más accionistas que responden personalmente por las deudas contraídas durante su administración.

Si la empresa entra en bancarrota y la tienen que liquidar, todas mis posesiones personales pasan a ser parte de esa liquidación y lo pierdo todo. Es un concepto muy particular que sólo existe en Alemania, Austria y una parte de Suiza. Puede ser humillante, pero es muy efectivo.

La idea es asegurarse de que las decisiones tomadas por el comité directivo no sean demasiado arriesgadas, porque todo lo que tienen está en juego. Siempre es fácil jugar con el dinero de los demás, los banqueros siempre lo hacen (risas).

E: ¿Ya hay candidatos para los futuros integrantes de Merck?

FS: Cada cinco años escogemos a un comité compuesto de 13 integrantes vinculados a la familia, ya sea por sangre o por matrimonio. Es el único poder que tenemos todos, elegir democráticamente a ese comité. Esas 13 personas reciben un salario porque le dedican de 15 a 20 días al año.

Luego, el comité familiar escoge al consejo supervisor, integrado por cinco familiares y cuatro externos, que, generalmente, son industriales famosos en Alemania, con muchos conocimientos que aportar. Y dentro de ese consejo formamos a las personas que después ocuparán mi puesto y el de mi primo. Cuando me jubile, mi primo tomará mi lugar y alguien de la familia dirigirá el comité supervisor.

E: ¿Cuáles son los retos de una empresa familiar global?

FS: Son los mismos, seas local o global. Es algo que mucha gente no entiende: aunque seas una empresa pequeña tus problemas son muy similares a los de una grande.

E: ¿Las nuevas generaciones han perdido interés en el negocio?
FS: Ése no es el problema. Lo que pasa es que creen que, por tratarse de una empresa familiar, tienen derecho a ocupar un lugar. Antes también pasaba, pero los reglamentos lo permitían. Ahora no, no podemos permitirnos arriesgar esos puestos.

E: ¿Usted diseñó la estructura actual de la empresa?

FS: No, ha ido evolucionando. La primera constitución familiar data de 1893. Y se ha ido adaptando a los cambios de leyes en Alemania, en el mundo, y a la familia también.

E: ¿Cómo promueven la identidad corporativa entre la familia?

FS: Si tienes una familia de 240 personas, la tienes que dirigir, es parte de mi trabajo. No es fácil, incluso las pequeñas tienen sus diferencias. Aun así, nos llevamos bien. Organizamos dos reuniones anuales. La más importante la hacemos la segunda semana de junio y es informativa. Después hacemos otra en la que presentamos una nueva parte del negocio.

E: ¿Y entre los más jóvenes?

FS: A las nuevas generaciones las dividimos en dos grupos, mng 1 (Merck Next Generation), que integra a los jóvenes de 15 a 23 años, y mng 2, de 24 a 35. Los reunimos un fin de semana al año y les mostramos parte de nuestras fábricas y del proceso. Lo hemos hecho en Polonia, en Lyon, en Alemania… Les damos clases de finanzas en Merck, les explicamos el contexto legal, sus derechos y obligaciones, para que aprendan del negocio y se conozcan.

Hay que tener en cuenta que son primos de quinto, sexto o séptimo grado, si no existiera la compañía, no se conocerían. También tenemos un periódico y una intranet en donde los mantenemos a todos informados.

Hace 40 años, toda la familia cabía en una pequeña oficina, así que todavía compartimos una conexión. Pero cada vez nos extendemos más y se vuelve más complejo.