Que tu socio no acabe con tu marca

A finales de los 90, cuando apenas llegaba a México, la cadena de comida rápida KFC le quitó el derecho de franquicia a uno de sus socios que tenía dos sucursales. El franquiciatario decidió que las ganancias que estaba obteniendo del negocio no eran las esperadas y necesitaba economizar para tener un mayor margen de utilidad. Optó por crear sus propios bisquets, con una receta más barata e ingredientes no autorizados por la marca.

Héctor Alcalá, consultor independiente en franquicias de alimentos y bebidas y catedrático de la Universidad Anáhuac México Sur y del Claustro de Sor Juana, explica que este tipo de situaciones se producen cuando los franquiciatarios se dan cuenta de que no están ganando como imaginaban, no son capacitados por sus franquiciantes y no tienen manuales claros que estandaricen los procesos. “Las reglas comienzan a romperse”, comenta.

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Como resultado, la reputación de la marca sufre y, en consecuencia, se pone en riesgo toda la red del negocio. Por eso, una de las cláusulas inquebrantables al adquirir una franquicia es que los franquiciatarios no pueden modificar o alterar los procesos, insumos o sistemas que, previamente, el franquiciante estipuló en manuales y estándares, detallan los expertos consultados. El problema surge cuando un socio se toma demasiadas libertades y pone en riesgo toda la red del negocio. “Los socios son embajadores de la marca, fieles representantes de la misma y, cuando no lo hacen bien, pueden dañar e, incluso, acabar con la imagen”, considera Ferenz Feher, CEO de la consultora Feher & Feher.

Aunque los problemas también pueden venir desde los dueños. Le ocurrió a la marca estadounidense de sándwiches Quiznos, que tuvo hasta 5,000 unidades en el mundo. Pero fracasó debido a que el franquiciante forzaba a sus socios a comprar productos que él mismo elaboraba, con constantes aumentos de costos. Quiznos se declaró en bancarrota en 2014 y hoy sólo sobrevive con 1,000 unidades, describe Aicha Bascarro, consultora independiente y autora del libro The Franchise Fix.

Que las reglas sean respetadas por ambos socios depende de varios factores. El primero es generar estándares y manuales donde se describan productos, se proporcionen ingredientes, se especifiquen colores, tamaños y temperaturas de los insumos, así como las dimensiones de los establecimientos, procedimientos de abastecimiento, contabilidad y reclutamiento de personal. “Todo debe estar sistematizado desde la primera sucursal”, detalla Alcalá.

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Así, la calidad de los productos y servicios no varía de un establecimiento a otro. El siguiente paso es la capacitación, que puede ser presencial o remota. Para garantizar que se cumplen los procesos, los expertos recomiendan realizar una supervisión mensual a través de auditores internos y externos, así como mistery shoppers. De este modo, las fallas se detectan de inmediato.

En caso de que no haya mejoras, el franquiciante puede quitarle la marca y cobrar indemnización por daños. Bascarro añade que las malas experiencias al franquiciar también suceden porque, a veces, el dueño no se asegura de encontrar al socio adecuado. “Es importante que los objetivos de ambas partes estén alineados. No todo es el dinero, hay que conocer a la contraparte a través de exámenes, entrevistas y pruebas”.

TODO DE CARTÓN

Para supervisar a sus franquiciatarios, la firma Todo de Cartón instaló el software Checklist, que, 18 meses después de haberse implementado, redujo 60% las visitas físicas a las sucursales. “Una franquicia que no voltea a ver qué hay tecnológicamente está perdiendo competitividad. Esta herramienta sistematiza los criterios que se deben seguir y ayuda a que quede una memoria histórica”, dice Diego Elizarrarás Cerda, CEO de la firma.

De cada área de oportunidad se debe generar una acción, esto se complica si sólo queda en papel, agrega. “Para lograr que la calidad sea igual de una franquicia a otra, se debe procurar que el franquiciatario cumpla con el sistema y los procesos, que no compre insumos a proveedores no autorizados ni quiera ponerle iniciativa propia a un proceso o sistema”, señala Juan Manuel Gallástegui, fundador de Gallástegui Armella Franquicias.

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BABY BALLET

Darle seguimiento a cada una de las 72 unidades que la empresa Baby Ballet tiene en cuatro países, se convirtió en un reto financiero para Betsy Eslava Altamirano, fundadora de la firma. Por lo que la escuela de danza infantil optó por adquirir un software llamado Seamos Creativos, que redujo estos costos hasta 70% en los últimos dos años. Este sistema ayuda a que cada franquiciatario se dé cita con todas las áreas del corporativo para resolver dudas sobre finanzas, administración, académicas y jurídicas.

El costo del software fue de casi 1 millón de pesos, el cual es cubierto por todos los franquiciatarios mensualmente. “Hay giros de negocio que requieren una supervisión más extensa que otros, como los de servicios, dado que un mal trato al cliente es decisivo en una venta”, dice Jacobo Buzali Rahmane, presidente de la Asociación Mexicana de Franquicias.

Nota del Editor: Este artículo se publicó en la Revista Expansión, edición 1229 del 1ro de marzo.