Así cambió Ibera su forma de innovar

CIUDAD DE MÉXICO (Expansión). - A la aerolínea española Iberia le tomó siete días cambiar su esquema de pagos para que sus pasajeros pudieran diferir a meses el costo de los boletos de avión. Lo logró gracias a la colaboración con una start-up, con la que empezó a trabajar como parte del programa de aceleración Hangar 51.

El emprendimiento le dio agilidad al proyecto. “Si hubiéramos tenido que hacerlo nosotros, hubiera tomado más tiempo”, reconoce Gabriel Perdiguero, director de Transformación de la línea aérea. “Hay un componente de análisis de riesgo que se incluye en el balance de la start-up, no en el nuestro. Así que la aprobación es muy sencilla”, agrega.

No es el único proyecto que Iberia ha trazado junto a un emprendimiento. Los pasajeros de Madrid a Tel-Aviv y a Viena ya pueden disfrutar de experiencias de realidad virtual en su trayecto, un proyecto desarrollado junto con la start-up Inflight VR. “La realidad virtual va a tener un papel fundamental en la experiencia de viaje en el futuro y nosotros ya hemos empezado a probarlo”, presume Perdiguero, quien detalla que el objetivo es trabajar con 20 start-ups al año.

Lee: Crecen las aceleradoras corporativas, ¿y sus egresados?

Expansión: ¿Cómo identifican los emprendimientos que pueden ofrecer soluciones a Iberia?
Gabriel perdiguero: Nosotros colaboramos con el grupo IAG (resultado de la fusión entre Iberia y British Airways) en Hangar 51, que va por su tercer programa de aceleración. Aplican muchas start-ups de muchas partes del mundo. Hacemos una selección de las que consideramos que pueden aplicar más a nuestra industria y luego seleccionamos a cinco para trabajar con ellas. De una forma ágil, en 10 semanas tenemos que construir un producto que pongamos en el mercado.

E: ¿Cómo es el trabajo y la relación con las start-ups?
GP: El éxito de trabajar con una start-up se basa en que tenga una esponsorización fuerte por parte de la compañía, que crea en ella. Uno de los errores es que la start-up entre en la empresa y languidezca dentro de las estructuras y la burocracia de las compañías grandes.

Uno de los beneficios que buscábamos era que la organización de Iberia entendiera que existen otras formas de trabajar y de elaborar proyectos. Hemos aplicado una metodología Agile con entregables, productos mínimos viables, el pase a metodología Scrum… Nos hemos ido poniendo, semanalmente, objetivos e incrementado el producto y construyéndolo poco a poco. Lo bueno que tienen estas compañías es que hacen entrar a Iberia en una dinámica, nos sacan de nuestra zona de confort, de nuestra forma de hacer las cosas. Pero, al final, básicamente, pusieron una mesa al lado de donde estábamos nosotros y no se levantaban hasta que no habíamos conseguido la información o no habíamos dicho por dónde teníamos que ir.

Lee: Scrum, la táctica de rugby para alinear a tu equipo

E: ¿Cómo repercute la estrategia en la venta de boletos?
GP: Es complejo. Lo que medimos es la satisfacción de los clientes, el Net Promoter Score (NPS) desde 2013-14 ha mejorado 50% cada año. Es difícil ligar una iniciativa concreta con un incremento de satisfacción general. Es cierto que cuando hacemos algo en la app, la satisfacción mejora. Ligar eso a temas de ingresos es complejo, lo que creemos, en general, es que una mejora en la satisfacción del cliente, a corto o mediano plazo redunda en nuestro negocio. (...) Todo lo que hacemos debe tener un impacto en la cuenta de resultados. Hay compañías que buscan esto desde el punto de vista de relaciones públicas. Nosotros también, pero no es nuestro foco principal. El nuestro es mejorar nuestra cuenta de resultados, nuestra experiencia de cliente y de empleados.

E: ¿Cómo se detona toda esta estrategia de innovación?
GP: Iberia estaba en una situación complicada en 2012-2013. El plan de futuro, que nosotros llamamos ‘Plan de transformación’ nos ha llevado a tener, en 2017, unos resultados de 376 millones de euros de margen operativo, viniendo de -365 millones. Damos por concluida una primera etapa de supervivencia, ahora debemos ir por la excelencia. Este paso es más complejo porque en la primera fase nos centramos en arreglar lo básico. Ahora es ir por la mejora operativa y la eficiencia. Y esto, sin transformación digital, no somos capaces de hacerlo.

Empoderar al talento

La visión emprendedora y la tendencia a la digitalización no sólo se enfoca en el cliente, los colaboradores son un factor clave en la estrategia. “El empleado no debe tener una experiencia de empresa peor que la del cliente”, explica Nacho Tovar, gerente senior de Transformación Digital de Iberia.

Con esta idea, la aerolínea creó un equipo de embajadores digitales, cuya misión es llevar la innovación a cada rincón del negocio. Estos embajadores, explica Tovar, se encuentran en diferentes áreas del negocio, desde aeropuertos hasta hangares o recursos humanos. “Somos parte del mismo squad, el enfoque es de transformación digital centralizada”, agrega.

Este equipo, formado hoy por 25 personas seleccionadas entre el talento de la empresa que mejor se adapta a esta mentalidad de innovación, está vinculado con el área de transformación y sigue sus directrices, pero cada miembro está enfocado en su negocio.

Así, han surgido propuestas, como eliminar el papel en el proceso de formación en habilidades personales de la tripulación o una aplicación de seguimiento del proceso de revisión de un motor, con la tecnología que el equipo de Transformación Digital había puesto a su disposición.

NOTA DEL EDITOR: Esta entrevista fue publicada en la edición 1246 de la revista Expansión (1 de diciembre)