Raúl Beyruti, el nuevo jugador de 'Los 100 Empresarios más importantes'

El empresario, especializado en recursos humanos, es una de las caras nuevas en el ranking, gracias a un grupo formado por más de 40 filiales que hoy vende cerca de 20,000 millones de pesos anuales.
Diversificación.  El empresario lidera hoy un grupo formado por más de 40 filiales.  (Foto: Anylú Hinojosa-Peña)
CIUDAD DE MÉXICO (Expansión) -

Raúl Beyruti, fundador y presidente de GINgroup, se tomó en serio el concepto de la diversificación: su empresa, especializada sobre todo en servicios de recursos humanos, está formada hoy por más de 40 firmas, que además de la gestión de personal incluyen una Universidad online, agua mineral, vino, servicios financieros, clubs deportivos, 19 marcas restaurantes —como Carl's Jr., Texas Ribs y Los Girasoles—, revistas y sitios web —como Playboy y Forward Travel—, comedores industriales y compañías de seguridad y limpieza.

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Entre otras cosas. “La lógica era generar a la empresa más importante en el tema de capital humano, pero no solo dedicarnos a lo que es administración, sino a todas las áreas especializadas”, dice el empresario. Con todas ellas, sumó en 2016 ventas por más de 20,000 millones de pesos.

Expansión: ¿Cómo nació el grupo?

Raúl Beyruti: Yo nací en Atlixco, un pueblo mágico del Estado de Puebla, el 9 de junio de 1955. Posteriormente me fui a vivir, a los 11 o 12 años, a Jalapa, Veracruz, y de ahí llegué a México en el año 1973. Me vine a probar fortuna. No somos de familia pudiente, tuvimos que empezar de cero. Mi primer trabajo fue en una fábrica de transformadores como obrero, ganando en ese entonces el mínimo, pero con muchas ilusiones. Vine a México con el afán de triunfar y de hacer algo grande y traerme a toda mi familia.

Llegué a vivir a la colonia Bondojito, que es un barrio bonito pero complicado en algunas partes, y entré a la Universidad Latina a estudiar contaduría. Me hubiera gustado entrar en una de mayor categoría académica, pero no se podía, tenía que trabajar y estudiar, y de alguna manera ir midiendo los gastos.

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Luego entré a un despacho a trabajar primero como auxiliar contable, y al paso del tiempo pues ya fui subiendo escalones, y en 1979-80 decido independizarme y me dedico a todo el tema de tipo fiscal, contable, financiero, porque para eso estudié y porque me gustaba. A partir de ahí creo Grupo Integracional de Negocios, el nombre original de GINgroup.

E: ¿Cómo se dio el crecimiento?

RB: Hacia el año 97-98, vi una oportunidad en el tema de capital humano, porque observé que los clientes tenían muchas dudas en la aplicación de impuestos, con referencia a la carga social, con la ley del trabajo, y mucha falta de conocimiento. Y entonces decidí que era el momento adecuado para crear una estructura en mi propio despacho, sin dejar el lado fiscal, administrativo y contable.

Lo que nosotros le dijimos a nuestros clientes fue: ‘Vamos a administrar a tu personal, llevamos todo su proceso de nómina, yo les pago, y si te demandan yo los atiendo. Lo importante es que tú te dediques a todo el tema de productividad, venta, mercadotecnia, y déjame a mí todo el tema de personal. Voy a reclutar, evaluar, analizar, capacitar, administrar, pagar y si es necesario te voy a defender’. Al cliente le gustó mucho, porque le estábamos quitando una gran carga de trabajo, unas grandes contingencias de tipo laboral.

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Y empezamos con empresas pequeñas, pero crecimos mucho y muy rápido, pues la necesidad existía. Pero teníamos un problema muy grande, que era el tema de la rotación. No podíamos lograr que el colaborador permaneciera con el cliente, y era un costo bastante importante.

Entonces nació un concepto que se llama de “valores agregados”, y empezamos a darles a los colaboradores una atención más importante. Por ejemplo, un servicio funerario: si el colaborador fallece, entra GINgroup y se hace cargo de todos los gastos. Y así fuimos creciendo para ofrecer otros servicios: seguridad y de vigilancia, limpieza, alimentación, para que el empleado y nuestro cliente tenga esos beneficios.

E: ¿Quiénes son sus principales clientes?

RB: Tenemos por ejemplo a Walmart, acabamos de ganar una licitación para vigilar algunos de sus programas en unas 260 tiendas. Comex en la parte norte del país, Santander, Banca Mifel, Samsung... Hoy en día tenemos y administramos a 138,000 empleados, de los cuales 8,000 son del grupo para poder administrar a toda nuestra organización.

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E: ¿Cómo es su modelo de negocio?

RB: Al cliente le hacemos un traje que le quede a la medida. Hay clientes que me dicen: ‘Yo solo quiero el reclutamiento’. Entonces le cobro el puro reclutamiento. Otros casos es simplemente la maquila de la nómina, encargarse del seguro social, altas y bajas, pero siguen siendo
empleados del cliente. En otros nos encargamos de todo el proceso. Tenemos un sinfín de servicios. Por ejemplo, en Liverpool por temporada necesitan contratar un determinado número de trabajadores para la Navidad, y nos hablan a nosotros y hacemos el proceso.

E: ¿Y por qué se metió a restaurantes?

RB: Empezamos con comedores industriales, como otro servicio a las empresas, y a partir de ahí nos metimos en el tema gastronómico. Luego tuvimos la posibilidad de comprar restaurantes. El primero que adquirimos fue el Flash Taco, y ahora tenemos marcas propias y franquiciadas. Ya sumamos 56 restaurantes, y en los próximos años debemos estar abriendo cerca de 25 más.

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GINgroup se compone de cuatro pilares: el capital humano, educativo, deporte —tenemos cinco clubes deportivos— y patrimonial. En este último tenemos dos Sofomes, creadas para apoyar a los empleados del grupo. Y la idea es generar un banco que, en principio, será para atender todas nuestras operaciones, pues mensualmente estamos facturando arriba de los 2,300 millones de pesos. Y posiblemente luego lancemos el banco al mercado abierto.

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