E: ¿Por qué consideras que una marca no debe dejar de innovar sus productos, aún en tiempos de crisis?
SD: Hay productos que son parte de tu repertorio y que no quieres o debes cambiar porque conectan emocionalmente con el consumidor. Para Danette, por ejemplo, la natilla solo es el 30% del negocio, el grueso está en el flan porque a la gente le gusta. Pero si quieres que una marca continúe vigente, entonces lanzas nuevos sabores. La versión Snickers de Danette fue muy exitosa, aunque no vamos a sacar del mercado la versión original.
La gente vegana siempre estará carente de proteína entonces lanzamos un Silk con proteína. Se trata de darle al consumidor los productos que está buscando, tenemos un Danonino no endulzado, somos el primer país en el mundo en tenerlo y eso nos permitió que no tenga sellos.
Al lanzar innovaciones de producto estás mandando un mensaje de que la marca está escuchando al consumidor, de que la marca es relevante y no se convierte en aquella con la que solo creció tu abuelita. Ésa es la importancia de innovar, que te mantengas vigente, pero al mismo tiempo que cuides tus valores a lo largo del tiempo.
E: ¿Cómo están haciendo para conocer a su consumidor, en segmentos distintos de mercado?
SD: Recurrimos a social listening y aprendemos mucho de la data que obtenemos a través de nuestras transacciones y de las visitas que hacemos a 400,000 hogares, gracias a la iniciativa Bonafont en tu casa. Somos una compañía global, y eso nos ayuda a siempre estar escuchando y viendo las tendencias que vienen de otros lugares para luego aterrizarlas a México. No todas se retoman, primero validamos si son importantes o no. Monk Fruit, -el endulzante que usan para el yogurt Oikos y una presentación de Silk- funcionó en México, pero en Europa no tanto. Haces cruces de información.
E: ¿En qué medios y canales están sus diferentes consumidores?
SD: La televisión sigue siendo el medio principal que nos da alcance, por eso salirnos de la TV abierta no es una opción, ya que queremos llegar a todos los segmentos socioeconómicos. Pero también debemos estar en digital, así que destinamos una pauta importante a plataformas como Facebook, Instagram, TikTok, y al e-commerce con Rappi o Corner Shop.
Desde la parte de mercadotecnia, tratamos de combinar acciones ATL (above the line) con otras aristas como el BTL (below the line) para estar cerca de los distintos targets. Una mamá Danonino la encontramos en los medios masivos, pero a un chico DanUp lo hallamos en digital. Cada marca tiene un mix diferente de medios, no se trata de cambiar uno por otro sino de aprovechar las herramientas, según el segmento al que te diriges.
E: ¿Con qué agencias están trabajando para el desarrollo de sus acciones promocionales?
SD: Trabajamos con las agencias del Grupo WPP, pero también tenemos un equipo in house. Sentamos juntos a medios, agencias y marcas para ser muy hábiles y rápidos en responder a cada consumidor.
E: ¿Los lanzamientos y apuesta por distribuir tamaños de litro para el hogar compensó la caída en ventas de marcas como Danonino y Dany?
SD: La venta de otros productos por los cambios de consumo no compensa al 100% la caída de Danonino y de Dany. Cuando estamos en nuestras casas los hábitos de consumo cambian muchísimo; lo que le das en la lonchera a un niño lo reemplazas en casa con un desayuno más sustancioso y emplatado. El snack saludable queda relegado. Por otro lado, preparar una gelatina en casa es bastante sencillo, entonces la mamá pasa de comprarla hecha a hacerla.
Las categorías en las que más crecimos fueron las que tienen que ver con marcas a base de plantas, como la leche de almendra, de coco y de avena porque son productos que se convirtieron en un alimento esencial. Además, hay muchos consumidores que están buscando alternativas saludables.
Como nosotros somos los reyes del desayuno caminero, como el DanUp de camino a la universidad, o el Activia en la mañana, pues esas categorías de bebibles –y que solían ser muy fuertes antes de la pandemia- no se han recuperado. A total compañía en el portafolio decrecimos en 2020, y ahora estamos cerrando el 2021 con un crecimiento a 2.5% contra el año anterior, pero veníamos de caídas de casi un 8%.
Todavía estamos debajo de los números de 2019 y mucho nos lo dictará la movilidad y el regreso a las escuelas este año, pero son variables externas que no controlamos y que pueden mover nuestros números estimados. El plan es que por lo menos en 2022 lleguemos a las bases de volumen de hace dos años.
E: ¿Qué retos vienen en 2022 para la empresa?
SD: Tenemos tres negocios qué atender. La leche a base de plantas está en expansión, en México solo tiene un 12% de penetración en la categoría a nivel anual, así que tenemos una gran área de oportunidad ahí. El otro es el de lácteos, queremos mantener la innovación de producto en cada categoría en la que competimos. Y el tercero es el de aguas, donde la marca Bonafont es la joya de la corona y estuvo muy afectada por la movilidad, pero tuvo un buen desempeño en los garrafones para el hogar.
Otro tema importante es que se nos viene una presión inflacionaria muy grande en el país. Tenemos que trabajar mucho en la eficiencia de nuestro gasto en la operación y en nuestras compras para tratar de absorber los costos porque lo fácil sería subir el precio al consumidor, pero sabemos que su cartera no es elástica y de hacerlo corremos el riesgo de salir de su portafolio de marcas.
El 2022 también trae una presión legislativa, ya que hay varias normas y reformas que están teniendo un impacto directo en los costos. Finalmente, otro tema que me quita el sueño es no dejar de cuidar a la gente, en México tenemos una plantilla de 15,000 personas, se requiere de mucha cercanía con ellos para continuar desarrollándolos y retenerlos en la compañía.
