Alsea retoma el crecimiento

También había retos de gobierno corporativo. La gestión de Renzo Casillo, el segundo director general independiente que la empresa había tenido en toda su historia, terminó en una salida abrupta, y Alsea recurrió a la fórmula que siempre le había dado resultados: poner al frente a uno de los socios fundadores. Alberto Torrado, el presidente del consejo, asumió así las funciones de CEO y se encargó de navegar en medio de la pandemia, bajo el beneplácito de los inversionistas: las acciones subieron de nuevo hasta los 40 pesos.

Ahora, lo peor ya ha pasado. Según las últimas cifras disponibles al cierre de esta edición, al tercer trimestre de 2021 las ventas netas habían subido un 40.7%, y la utilidad había salido de números rojos, para situarse en 297 millones de pesos.

Este año toca dar un paso más allá, y para lograrlo, Alberto Torrado vuelve a dar un paso a un lado. Fernando González contará con una inversión prevista de 4,000 millones de pesos para, entre otras cosas, abrir 120 restaurantes, considerados en el plan que los directivos de la empresa tienen de 2022 a 2026.

Expansión: ¿Qué áreas de oportunidad ves para la empresa y qué objetivos tienes en el corto plazo?
Fernando González: Tuve la oportunidad de incorporarme hace cerca de siete meses. Desde el primer momento, con Alberto Torrado y todo el consejo, el objetivo, principalmente, era conocer la cultura, a los equipos, que me pudieran conocer, entender el negocio y que se garantizara la transición tranquila, seria y la continuidad a todos los planes estratégicos.

En estos momentos estamos finalizando nuestro plan estratégico, que obviamente debe aprobar el consejo de administración, y es, sobre todo, recuperar estos dos años, que a nivel mundial nos han cambiado la mentalidad a todos. Es recuperar esa rentabilidad, y hoy ya estamos en posiciones muy favorables cuando comparamos muy previamente a la pandemia. Y, sobre todo, garantizar nuestro crecimiento, un crecimiento saludable, basado tanto en la expansión como en la apertura de nuevos restaurantes a lo largo de todo el mundo. Nuestro plan estratégico incluye aperturas en todos los países en los que estamos presentes, además de mejorar nuestra eficiencia operativa.

Uno de los objetivos en el corto plazo es garantizar la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros clientes. En cualquier ubicación, en cualquier geografía, tiene que estar apoyada en la mejor relación calidad-precio, que en nuestro caso se compone de la experiencia de nuestros restaurantes.

Estamos dedicando gran parte de nuestro esfuerzo a la gestión de los crecimientos de los precios de los insumos, de las materias primas, que es una situación a nivel mundial.

Pero yo creo que, realmente, mi objetivo este año es seguir poniendo en valor las ventajas competitivas de Alsea. Tenemos un tamaño y unos socios estratégicos con quienes hemos establecido una relación a largo plazo, que nos permite en gran medida minimizar, de cara a nuestro cliente final, los impactos de estos crecimientos de precio que se están produciendo a nivel mundial.

E: ¿Qué oportunidad trajo la pandemia para explorar nuevos negocios y formatos para planear el crecimiento hacia el futuro?
FG: Tenemos planes de desarrollo inmobiliario más agresivos que en los dos años anteriores, basados en modelos técnicos y digitales, con un proceso de establecer un clúster de ubicaciones para adaptar el modelo comercial de restaurantes a las expectativas de los clientes en las zonas de influencia. Seguimos desarrollando otros formatos, y sobre todo, una continua evolución de los modelos para ir adaptando la misma marca, la misma propuesta de valor, a las exigencias de cada cliente.

El Covid nos ha ayudado a desarrollar formatos comerciales, porque hay nuevos hábitos de consumo, y es la estrategia que estamos siguiendo en la compañía, enfocada en satisfacer estas nuevas necesidades, estas nuevas ubicaciones que no teníamos y que tienen un gran potencial de desarrollo. Formatos de drive thru y de take out u otros a veces mucho más compactos, porque somos muy omnicanal.

E: ¿Cómo gestionas una empresa con presencia en diferentes países en un contexto de elevada inflación y con las nuevas variantes del coronavirus?
FG: La organización ya existente es muy plana, es decir, intentamos acercar la toma de decisiones a los puntos de venta, que en nuestro caso son los restaurantes. Y hacemos un gran esfuerzo en ese intercambio de opiniones, lógicamente, dependiendo de las diferentes geografías y diferentes hábitos de consumo, incluso de diferentes ecuaciones económicas. Pero lo que sí es cierto es que mantenemos la consistencia en lo que hacemos.

Es igual que se llame Archie’s (una cadena que Alsea opera en Colombia) o Starbucks, lo que intentamos es garantizar que si, en cualquier momento, un mexicano visita un Domino’s en España, va a reconocer una señal de identidad. Optimizar esa metodología de trabajo y esas buenas prácticas es lo que más aporta de una geografía diferente, además de distintas alternativas de mercado, como proveedores diferentes, internacionales, que puedes importar.

La internacionalización de la compañía nos hace ser más rápidos, más diligentes y, sobre todo, nos permite eliminar los paradigmas. Es decir, todos en nuestra carrera tenemos paradigmas y principios que los ejecutamos porque lo hemos hecho así toda la vida, y la multiculturalidad de la compañía lo que garantiza es que los elimines porque cada uno tiene opiniones diferentes.

E: En 2020 y 2021, Alsea enfrentó la peor crisis en su historia. ¿2022 es el año de la recuperación?
FG: La ejecución de la compañía hasta septiembre ha sido muy positiva. Nosotros nos comparamos con 2019. Te puedo anticipar que nuestra ejecución en el último trimestre ha sido muy alentadora, incluso superando la tendencia que teníamos hasta el momento. Lo que ha hecho la compañía es tener una estabilidad financiera, una estabilidad de balance que garantice estos ambiciosos planes estratégicos que estamos desarrollando, para 2022 y hasta 2026.

Este 2022 es el año de consolidación de todos los proyectos a nivel de innovación, de tecnología, de eficiencia y de ejecución, sin dejar de tener un ojo en el medio plazo, que nos permita decidir esa flexibilidad para poder afrontar retos que, como organización, vayamos considerando como lo mejor para el futuro de la compañía.

E: ¿Hay países o marcas que están mostrando un mayor dinamismo?
FG: Todas las geografías que gestionamos han tenido una ejecución durante 2021 muy positiva y eficiente, alcanzando resultados muy por encima de nuestro presupuesto original, y tenemos planes estratégicos muy agresivos en todos los países. Desde el punto de vista de marcas, nuestro objetivo es seguir creciendo en todas nuestras periferias. Obviamente, hay marcas más resilientes a lo que ha sido el proceso de pandemia, hablamos de Starbucks y Domino’s, que son muy poderosas en términos de nuestra participación de ventas y en número de tiendas, y son marcas en las que vamos a seguir creciendo de manera acelerada. Y las marcas más casuales, por hablar de Vips, Chili’s, Cheesecake Factory y P.F. Changs, han tenido una evolución muy positiva en el último semestre y con unos planes para el año que viene muy exigentes y muy retadores.

En este año que acabamos de terminar, hemos percibido un incremento en el número de visitas, en las órdenes, en los modelos más casuales. Son formatos más afectados por las restricciones de movilidad, pero que han sido capaces de cumplir con dos objetivos: crecer y seguir ofreciendo la misma calidad a domicilio. Son muy potentes, con participaciones ya en el e-commerce cercanas al 40%, que nos permiten ofrecer al consumidor lo que quieran cuando quieran. El desarrollo del omnicanal nos ha permitido solventar de una manera más sostenible esta situación que nos ha tocado vivir.

E: ¿La deuda está ejerciendo presión sobre los planes a futuro de la compañía?
FG: La compañía ha hecho un gran esfuerzo por superar esa situación. Además, recientemente ha emitido dos bonos, uno en Estados Unidos y otro en Europa, cuyo objetivo es garantizar nuestro plan estratégico con financiación a medio y largo plazos, y que le dé la oportunidad al inversor de disfrutar de este beneficio.

La situación actual de la compañía es muy saludable, todavía tenemos saldos de deuda y trabajamos ya con unos ratios de endeudamiento mucho más eficientes. Nuestro objetivo es garantizar la rentabilidad de nuestros inversores y hacerlo de una manera saludable. Ser una compañía que crece y que tiene los recursos para crecer. Tenemos que ser, como hemos sido actualmente, capaces de autogenerar nuestro crecimiento, asimismo, reducir nuestro apalancamiento de deuda, y tenemos planes de reducción muy importantes para los próximos años.

NOTA DEL EDITOR: En la versión impresa de esta entrevista, correspondiente a la edición de marzo, se indica, por error, que Alsea invertirá 4,000 millones de dólares en su plan de 2022 a 2026 para abrir 120 restaurantes. La cifra no es correcta. Se trata de 4,000 millones de pesos. Lamentamos los inconvenientes que este error ha podido causar y pedimos una disculpa a nuestros lectores.