En el caso de Sushi Itto, adquirido por CMR en 2019, el plan contempla la apertura de entre 12 y 15 nuevas unidades en 2025, además de un proceso de rediseño que tocará los 150 restaurantes actuales. Pero, más allá de la expansión territorial, hay un reto conceptual: dejar atrás el modelo de promociones agresivas y establecer una identidad propia dentro de un mercado saturado.
Wings, la marca más longeva de la empresa, también entra en renovación. Su primera unidad —un avión North Star DC-4 acondicionado como restaurante— fue durante décadas una postal frente al Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México. Ahora, el objetivo es actualizar ese legado. La intervención comenzó en el aeropuerto de Guadalajara, con un rediseño que incorpora pantallas digitales y un menú exprés listo en 10 minutos.
Chili’s, que CMR opera fuera de la Ciudad de México, tiene su propia ruta. Tras abrir una unidad en Guadalajara en enero pasado, este año sumará otra más en la misma ciudad. Ahí, el enfoque está en reforzar la experiencia de bar: mixología, ticket promedio más alto y una clientela que busca algo más que un platillo tex-mex.
Modo supervivencia
Durante los años más duros, entre 2020 y 2021, CMR cerró 50 unidades de distintas marcas, incluidas Red Lobster, Olive Garden y The Capital Grill. Fue entonces cuando Joaquín Vargas Guajardo –su padre– tomó una decisión clave: enfocarse en lo que sí podía escalar.
“Soltamos algunas marcas que estaban en fase experimental, no dejamos ninguna de las marcas grandes”, recuerda.
La pandemia interrumpió un plan ambicioso de crecimiento que incluía 15 nuevas unidades de Sushi Itto en 2020. En lugar de eso, la empresa redujo su red a 133 restaurantes propios. Para finales de 2024, ya operaba 135, más otras 108 unidades bajo el modelo de franquicia. El total: 243.
En medio del ajuste, CMR logró recuperar rentabilidad. En 2020, la utilidad neta volvió a números negros y las ventas superaron los niveles prepandemia. En 2024, el crecimiento en ingresos fue de 4.6%. Para este año, el objetivo es de doble dígito. “Nuestros recursos no son ilimitados, aún estamos en una situación con finanzas apretadas, pero somos más rentables que antes de la pandemia”, reconoce el ejecutivo.
Parte del oxígeno proviene de un nuevo acuerdo financiero. En enero, CMR firmó un crédito a largo plazo con HSBC México y Banco Sabadell por 200 millones de pesos. El monto se destinará al refinanciamiento de pasivos anteriores y a apuntalar las inversiones clave en remodelación y expansión.
Desde la óptica de los analistas, el giro estratégico luce prudente. Julián Fernández, CEO de MAR Capital, considera que los fundamentales financieros, como el flujo operativo y las ganancias, ya muestran una recuperación. “No se puede hablar de una situación holgada, pero hay señales claras de estabilización”.
El repliegue de marcas premium como The Capital Grill o Mucho no está exento de riesgos. Para Fernández, podría significar perder posicionamiento en un nicho de mayor margen, especialmente si el consumidor de ingresos medio-altos retoma hábitos de consumo más sofisticados. En su opinión, lo ideal sería una estrategia híbrida: eficiencia en formatos escalables, sin abandonar del todo el valor simbólico de lo premium.
Perfeccionar el modelo
Pero para CMR, la prioridad hoy es una: consolidar. No se trata de volver a lo que fueron, sino de redefinirse. “Ahora hay que perfeccionar el modelo, quizá simplificar el menú, y encontrar formas más eficientes de ejecutarlo”, afirma Vargas Mier y Terán.
En esa búsqueda, el cliente también cambia. La empresa quiere atraer a un consumidor más joven, que valore la experiencia y no solo el precio. Ahí entra la remodelación, la nueva propuesta visual, la reconfiguración de menús.
Para una compañía que llegó a rozar la quiebra, volver a hablar de crecimiento es en sí mismo un logro. Después de años de contención, CMR vuelve a moverse. Y esta vez, el apetito no es por lo inmediato, sino por lo que perdura. “Se trata de invertir lo mínimo indispensable para lograr un cambio que realmente impacte las ventas. Ese es justo el momento en el que estamos”, dice el directivo.
