Frío y directo, así es el CEO de 3M

Inge Thulin dice que no existe nada que quite el sueño. Ni siquiera dirigir 3M, una empresa multinacional que vende 30,000 millones de dólares (mdd) anuales y tiene un catálogo de más de 50,000 productos. Aunque todos los días se levanta a las cinco de la mañana, cuenta que no vive con prisa. Cuando despierta, lo hace siempre con calma y después hace ejercicio 35 minutos.

Ha sido el líder de las operaciones de la compañía en diferentes mercados por 33 años. Liderar un equipo de 88,667 personas no le parece un motivo para vivir alterado, publica la revista Expansión en su edición trimestral CEO correspondiente abril-mayo 2014. La publicación entrevistó al CEO global de la firma.

La empresa 3M representa, para muchos, el abuelo de la innovación corporativa. Desde hace 100 años innova a partir de la retroalimentación de sus clientes y hace lanzamientos en etapa experimental antes de que llegara la ‘era de la innovación disruptiva’.

Aun así, el director de la trasnacional quiere apostar por la investigación de alto riesgo. Su reto es que 3M invierta 6% de su presupuesto anual en investigación y desarrollo a nivel global –hoy invierte 5%–, 1.1% más que el grueso de las compañías en Estados Unidos, según el informe EU R&D Industrial Investment Scoreboard (‘Marcador Industrial de Investigación y Desarrollo de la Unión Europea’) de 2013, que realiza el Instituto de Prospectiva Tecnológica de la Comisión Europea.

Thulin se involucra directamente en los procesos de innovación de la compañía. Preside el comité de innovación junto al CTO, el CFO, el CDO y el encargado de Planeación Estratégica.

Su experiencia en mercados internacionales ha hecho que sea un líder muy enfocado en la ejecución, muy cercano a su equipo y acostumbrado a trabajar con personas de diferentes culturas, cuenta Adriana Rius García, gerente de Comunicación y Branding de 3M, en México. “Siempre se acerca a los colaboradores, los saluda de mano y les pregunta qué están haciendo”.

¿Cómo decide en qué vale la pena invertir?

Lo que nos mueve son nuestros clientes. Cada nuevo producto debe beneficiarlos. Ya sea uno para un consultorio dental o un taller mecánico. Debe ser útil para desarrollar su negocio.

Al mismo tiempo que invertimos en el desarrollo de nuevos productos , necesitamos dar de baja otros. Si no hiciéramos ambas cosas, tendríamos un inventario demasiado amplio, lo cual es un problema.

Cada una de nuestras 35 divisiones tiene un comité de dirección de productos que decide en qué artículos invertir y cuáles debemos sacar del mercado. Cada comité toma la decisión de manera independiente, no yo.

¿Qué tanto se involucra en la selección de nuevas innovaciones?

Hace unos años conformamos un consejo de innovación, que desde entonces yo encabezo, para acelerar el desarrollo de tecnología disruptiva. También está el director de Tecnología, el de Finanzas y el encargado de Planeación Estratégica.

Entre todos tomamos decisiones sobre los productos que requieren una inversión de largo plazo y mayor tiempo y fe para poder realizarlos.

Son productos que durante muchos años estuvieron en proceso de investigación, lo que implicó mucho presupuesto. Si hubiera sido responsabilidad de una sola división aprobarlos o no, nunca hubieran llegado al mercado. Alguien las habría descartado porque toman mucho tiempo y en las divisiones las decisiones de negocio se basan en resultados trimestrales.

¿Qué tanto puede influir en los líderes de cada proyecto?                            

No puedes imponer demasiado en los procesos creativos. Creo en la curiosidad. Necesitamos libertad para pensar en cosas grandes y novedosas. Pero en la fase de desarrollo hacemos preguntas más estrictas y concretas. Deben ser productos viables para el mercado. En mi opinión, es muy importante separar las etapas de investigación y desarrollo.

¿La innovación crece mejor en tiempos de abundancia o en tiempos de escasez?

Ambos. Por eso, siempre seguimos nuestro modelo de gestión (Lean Six Sigma). Durante la recesión de 2008 decidimos, después de mucho debate, que hay dos cosas que nunca podemos descuidar: la gente y nuestra inversión en investigación y desarrollo.

A pesar de que sean tiempos difíciles, si siempre innovas y tienes personas capacitadas para hacerlo, tu empresa seguirá creciendo.

Una de las metas de 3M es invertir de 1,000 a 2,000 mdd al año en adquisiciones. ¿Es su estrategia principal?

La estrategia principal de la compañía es el crecimiento orgánico. Las adquisiciones son sólo un complemento.

En los últimos seis años hemos hecho 70 compras, la mayoría pequeñas. Hemos elegido empresas establecidas. Mi opinión es que deberíamos hacer menos, pero que cada una sea de mayor tamaño.

Hemos dicho que gastaremos de 5,000 a 10,000 mdd (en nuevas empresas), durante los próximos cinco años. El año pasado no compramos ninguna empresa porque no encontramos nada atractivo.

Hemos visto que estas adquisiciones son compañías nuevas y algunas maduras, ¿es para prevenirse de futuros competidores?

De cierta forma sí, pero esa competencia suele ser complementaria y relevante para nosotros. Puede que sean competidores directos o indirectos. Los compramos para complementar lo que hacemos y ser más relevantes para los clientes.

¿Cómo caracteriza su estilo de liderazgo?

Para ser buen líder necesitas ser auténtico y trabajar en equipo. Trato de tener una comunicación activa, clara, franca e inmediata. Como líder es muy importante dar una visión a la gente de la meta de tus acciones.

Quiero que quienes trabajan en 3M no sólo sepan qué horas es, sino que sepan cómo funciona su reloj.

Intento ser muy franco sobre el desempeño. Creo en los comentarios honestos e inmediatos. Durante mi juventud hice mucho deporte y los mejores entrenadores fueron quienes inmediatamente me dijeron qué es lo que yo hacía mal, no varias semanas o meses después.

Un negocio es un equipo. No creo que sea una familia. La diferencia son los valores que rigen las relaciones.

Con respecto a la familia, ¿cómo equilibra su tiempo entre ella y sus viajes de negocios?

Tienes que pasar igual o más tiempo con tu familia que con tu negocio. Tu gente cercana es como tu vida grande y el trabajo es como tu vida chiquita. Si ese orden empieza a cambiar, tienes un problema.

Al principio del año, saco el calendario y apunto compromisos de trabajo que no puedo cambiar, pero también apunto las vacaciones con mi familia.

¿Tuvo un mentor o alguien que lo formara durante sus 33 años en 3M?

No, pero hubo mucha gente que me impulsó sin que lo supiera. Aprendí a partir de observar los hábitos de otros, tanto los buenos como los malos.

¿Cuál ha sido su mayor reto en 3M?

En 2002 me comisionaron para poner orden en nuestras operaciones en Europa, Medio Oriente y África. En el proceso de cambios tuvimos que reducir la organización de 20,000 personas a 16,000.

Fue un gran aprendizaje, pero fue difícil. A veces no dormía porque sabía que mis decisiones impactaron en la vida de mucha gente.