Sólo en la lona aprenderás de negocios

Sólo se aprende a hacer negocios subiéndose al ring y recibiendo golpes duros. Así es como piensa el empresario Ben Horowitz.

“ Ser CEO es como ser boxeador”, dice el autor. “Para llegar, debes tener talento innato, pero hasta que subes al ring sabrás cómo reaccionarás o si aguantarás”. “En mi experiencia como CEO, las decisiones más importantes requerían más de mi valor que de mi inteligencia”, narra el autor.

La lista de inversiones del empresario Ben Horowitz, a través de su fondo de capital de riesgo, Andreessen Horowitz, es suficiente para darle envidia a cualquiera. Skype, Facebook, Twitter, Foursquare, Groupon, Airbnb, Instagram y Pinterest son sólo algunas de las 281 empresas en las que ha invertido.

Por ello a Horowitz se le conoce como ‘el gurú de Silicon Valley’. Ha guiado a emprendedores como Mark Zuckerberg, fundador de Facebook. Tal vez por eso era hora de que presentara su primer libro, The Hard Thing About Hard Things, (Lo duro de las cosas duras).

Los consejos de gestión y liderazgo que Horowitz pone por escrito en su ópera prima -y que desde hace años compartía con directivos y fundadores de empresas tecnológicas- también pueden interesarle a otras industrias.

Como el título del libro indica, a Horowitz le interesa hablar de las situaciones difíciles que vivió más que de sus éxitos. “Son los momentos en que te dan ganas de esconderte o morir, los que van a impactar más tu carrera como CEO”, escribe el autor.

‘El gurú de Silicon Valley’ comienza cada capítulo con la estrofa de una canción de hip-hop. Así lanza un guiño al lector y le muestra por qué hacer negocios es algo que sólo puede aprender en la crudeza de la calle.

La pelea de sacar adelante el negocio

Andy Grove, ex presidente de Intel, comparte muchas de las opiniones de Horowitz. En su libro Only the Paranoid Survive (Sólo los paranoicos sobreviven). En él habla de la lucha que enfrentan los ejecutivos al liderar una empresa . Pero añade que también es una batalla que debe librar solo.

Horowitz dice que lo más difícil no es lidiar con la soledad, sino tener autocontrol y aprender a no rendirse ante la desesperación.

Sin embargo, el autor no cree que los líderes deban tener una actitud positiva frente a las situaciones adversas, pues -considera- eso distrae y confunde a los colaboradores. Lo más probable es que los empleados ya entiendan bien el problema. Intentar esconder la realidad sólo derribaría su confianza, dice en el libro.

El gurú de Silicon Valley recomienda ser honesto y directo con sus empleados, ya que eso será el parteaguas para mejorar la comunicación en una compañía. “Una empresa que discute abiertamente y libremente sus problemas puede resolverlos rápidamente”, asegura.

Lo importante va primero

Pero ser un buen líder no sólo se trata de tener convicción y fortaleza, también implica ponerse en los zapatos de los demás. En otro de los capítulos, Horowitz analiza su propio estilo de liderazgo y admite que tiene la reputación de ser tosco y que, en ocasiones, le cuesta pensar en los demás. Sin embargo, de un mentor aprendió que el equipo siempre es primero.

Horowitz es partidario de los directivos empáticos, pero descarta la mayoría de las tendencias actuales de gestión que tienen que ver con la cultura corporativa.

“La cultura de una empresa sólo importa si le hace bien al negocio”, dice en el libro. “Tener estándares altos sobre la atención a clientes, es una cultura que vale la pena. Tener clases de yoga o permitir mascotas en la oficina, no”.

El autor sustenta su crítica al recordar el caso de algunas firmas a las que una buena cultura corporativa no las salvó de la quiebra. Incluso considera un exceso las prácticas de Google, que pone tanto énfasis y dedica muchos recursos al juego y a la diversión de sus empleados.

Edwin Catmull, presidente de los estudios de Disney-Pixar y autor del libro Creativity, Inc., no concuerda con Horowitz sobre la inutilidad de los espacios y actividades lúdicas en la empresa. Sin embargo, considera que, al final, mientras haya resultados, no importa si es por medio de una noche de rock, como en Pixar, o por medio de una política de crecimiento laboral, al estilo de Horowitz.

The Hard Thing About Hard Things también hace hincapié en la inversión en la capacitación de los colaboradores.

“Es la base para evaluar el desempeño de los empleados”, dice el libro. “Si tus empleados no saben cuáles son las expectativas y las habilidades que requiere su trabajo, ¿cómo van a poder cumplirlo?”, cuestiona.

El autor lo pone en términos simples y de nuevo coincide con el ex presidente de Intel: la capacitación es motivación. Si no quieres que tus empleados se sientan estancados intelectualmente, fórmalos, advierte.

La moraleja de cada capítulo del libro, que si el lector quiere puede tararear al ritmo de hip-hop, es que no puedes esperar nada de tus colaboradores, si tú no eres capaz de hacer lo que pides.